La maldición de las consultoras avanza

Warren Buffett prometió hacer todo lo posible para evitar que su firma de inversiones Berkshire Hathaway recurra a la ayuda de una empresa consultora. “Si el directorio contratara a un consultor de compensación después de que me haya ido, regresaré”, prometió a los asistentes a su última reunión anual de accionistas. Era una broma, pero venía del corazón.

La negativa opinión de Buffett sobre los gestores de fondos de cobertura sobrepagados, a quienes describe como “compensados sobre la base de algo que en conjunto no puede ser cierto”, es bien conocida. Pero Buffett extiende ese escepticismo a otros intermediarios: los banqueros de inversión, los corredores y las consultoras de todo tipo.

Este escepticismo lo ubica en una posición muy impopular, ya que el mundo corporativo se está encaminando en la dirección opuesta. Donde quiera que se mire, hay más y más consultores: de estrategia, inversión, operaciones, transformación digital y marketing. Algunas empresas parecen haber sido completamente copadas por los consultores.

Lo que fue un nicho para un puñado de expertos en empresas como McKinsey y Boston Consulting Group se ha convertido en una próspera industria que crece más rápido que muchos de sus clientes. Los consultores desempeñan hoy muchas de las labores que las compañías solían hacer por sí mismas.

Según Source Global Research, los ingresos globales de las firmas de consultoría de gestión crecieron 7% el año pasado a US$133 mil millones. Algunas empresas de primer nivel, como Bain & Co, están disfrutando de una expansión de dos dígitos, y lo han estado durante varios años. Las grandes firmas de contabilidad, cuya mayoría abandonó la consultoría a principios de la década de 2000, están de vuelta: el 44% de los ingresos de EY el año pasado provino de asesorías.

¿Qué venden?

La consultoría está en el corazón de los servicios profesionales: de 2,2 millones de personas que trabajan en servicios financieros y profesionales relacionados en el Reino Unido, 477.000 son consultores, en comparación con 421.000 banqueros, según City UK. ¿Qué está sucediendo?

Una respuesta es que los consultores son necesarios. Numerosas empresas despidieron a sus empleados y se concentraron en su núcleo después de la crisis financiera de 2008, externalizando actividades desde fabricación hasta tecnología. La contratación de experiencia cuando se requiere —la gestión como un servicio en la nube— representa un próximo paso natural.

Los cambios tecnológicos también son una bendición para los consultores. El auge de la tecnología digital y del análisis de datos está cambiando drásticamente a diversas industrias. Las compañías que quieren reformar su manera de operar están recurriendo a las consultoras por asistencia, sobre todo las más grandes con experiencia en tecnología. Eso puede ser extremadamente significativo, desde cómo una empresa recopila y analiza datos, hasta cómo promociona productos a los consumidores a través de Facebook.

Estos cambios conllevan serias implicancias para la naturaleza de la compañía misma. Hace una generación, la principal ventaja competitiva de las corporaciones estadounidenses como General Electric y Procter & Gamble era la gestión. Ellas capacitaban grupos de ejecutivos para operar subsidiarias operativas sin problemas.

La consultoría ofrece un sustituto, abriendo la posibilidad para que las compañías externalicen partes de su estrategia y de sus operaciones. Esto lleva a preguntarse qué hace, por ejemplo, una gran empresa de bienes de consumo. Si las tendencias continúan, pronto pudiera haber sólo unos pocos gerentes supervisando a consultores y contratistas.

Soluciones en serie

Pero existen ciertos peligros. Uno de ellos es que las compañías están comprando soluciones que las hacen operar más como otras empresas. Se les está vendiendo ideas similares y métodos similares para llegar a los clientes. La maldición de los consultores es que cualquiera puede contratarlos, por lo que sus ideas pronto se propagan.

Es una versión del problema de la conformidad en la gestión de activos tan despreciada por Buffett. Berkshire es deliberadamente excéntrica y, operando obstinadamente a su manera, ha producido enormes recompensas.

El segundo peligro es que los consultores se convierten en un hábito: una vez que entran en el edificio, son difíciles de erradicar. Ellos están interesados en mantener la relación, ya sea persuadiendo a los clientes de que los retos son complejos o vendiéndoles más servicios.

Los consultores son tentadores en un mundo de tecnología y regulación cambiantes, como lo demuestra su crecimiento. Pero también es aconsejable que el comprador tenga cuidado de lo que ofrecen. Una cosa que sí sabemos es lo siguiente: si Berkshire alguna vez se une a la tendencia después de la muerte de Buffett, él se revolcará en su tumba.