Por qué la gestión basada en números no funciona

Rana Foroohar

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”, dice el conocido consejo que a menudo se le atribuye al consultor de gestión y educador estadounidense Peter Drucker. La gestión basada en la métrica se ha convertido en un referente corporativo, particularmente en las grandes compañías multinacionales, que han estado utilizando medidas de reducción de costos para mejorar las cuentas de pérdidas y ganancias durante años.

Pero, como dice el refrán, “la codicia engaña a la sabiduría”.

La crisis actual en Boeing parece indicarlo. Airbus está en vías de superar al fabricante estadounidense de aviones como el mayor fabricante de aviones del mundo gracias a la prohibición de los vuelos del Boeing 737 Max después de dos accidentes diferentes en los que estuvo involucrado el avión.

Hubo muchos factores detrás de este desastre, pero uno importante fue que en Boeing se tomaron muchos riesgos para maximizar las ganancias. El fabricante de aviones ha sido criticado por subcontratar el trabajo a ingenieros a quienes se les pagó apenas US$9 por hora, cobrar más por ciertas características de seguridad y lanzar la aeronave al mercado antes de lo prudente para obtener negocios que de otra manera podrían haber sido acaparados por Airbus.

Al menos no provocó un desastre natural. Ése es el legado de la empresa de energía California Pacific Gas & Electric, que, según una investigación del Wall Street Journal, supo durante años que necesitaba modernizar cientos de kilómetros de sus líneas eléctricas para evitar que se cayeran y se incendiaran. Se dice que la compañía decidió no invertir el dinero. Ahora, tras el fallo de una línea de transmisión con un siglo de antigüedad, que generó un enorme incendio forestal que mató a 88 personas, PG&E enfrenta más de US$30 mil millones en potenciales demandas legales y ha presentado una solicitud de protección por bancarrota.

Éstos son apenas los casos más recientes. El llamado “valor accionarial” aconseja que los ejecutivos no deben preocuparse más que por el precio de las acciones de sus compañías, el cual, por supuesto, siempre se ve estimulado por el mismo recorte de costos que puede llegar a ser tan costoso a largo plazo.

Se podría decir que estamos en un punto de inflexión. El auge de la inversión socialmente responsable; un mayor enfoque en la gobernanza corporativa; los consumidores más jóvenes que se preocupan por los valores de las compañías que fabrican los productos que compran; el surgimiento de gigantes corporativos en mercados emergentes que no tienen las presiones del capitalismo trimestral; todo lo anterior se opone a la tendencia de la gestión por cifras.

Y, sin embargo, temo que la era de los ‘grandes datos’ pueda empeorar la situación. Hay tantas cosas que se pueden medir actualmente — por ejemplo, el número de lectores que han llegado hasta este punto en mi columna — lo que hace que sea más fácil que nunca enfocarse en las métricas en lugar de en los juicios de valor (en este caso, ¿fue buen artículo?).

Sospecho que el excesivo enfoque en las cuantificaciones y estadísticas aumentará conforme se reducen los rendimientos de capital y los márgenes de ganancias, lo cual seguramente sucederá en un año o dos. Pero incluso ante semejantes presiones, los directores ejecutivos y los miembros de juntas directivas prudentes deberían reflexionar mucho antes de recurrir a la ingeniería financiera. En última instancia, la gestión basada en números es un juego de trileros. Los costos —reales, de reputación, y morales— no valen la pena.