Liderazgo abierto, la clave de la innovación

"Que me cuenten que una persona se tatuó el sombrero rojo, para mí es un indicador muy fuerte de la pasión que esa persona siente por la empresa donde trabaja", comenta la argentina Mariana Narduzzi, quien asumió recientemente el cargo de Human Resources Business Partner o HRBP en Red Hat para Sudamérica y El Caribe.

El Human Resources Business Partner, explica Narduzzi, es una posición que se consolida hace poco menos de diez años, e implica un desarrollo en el planteamiento del rol de recursos humanos, que incorpora esta área a las discusiones estratégicas de la organización.

La ejecutiva considera que la capacidad de innovar es uno de los elementos que caracteriza a Red Hat y, según explica, esta cultura de innovación, que tiene su origen en las comunidades de open source, se replica en la estructura y el liderazgo al interior de la compañía. A lo largo de los años, esta forma de operar se ha consolidado en un modelo de liderazgo abierto, que el CEO de Red Hat, Jim Whitehurst, desarrolla en su libro The Open Organization.

-¿En qué consiste el modelo de liderazgo abierto y qué lo distingue de las formas tradicionales de trabajar?
-Este modelo nace en las comunidades de código abierto, donde los desarrolladores generan ideas y las dejan libres para que otros las vayan mejorando. Nosotros optimizamos esas ideas para el mercado empresarial y ese modelo de negocio que tenemos hacia los clientes, intentamos traerlo hacia dentro de la organización.

Se trata de un factor relevante en la motivación y el sentido de pertenencia que distinguen a la compañía, cuya forma de trabajo rompe con el esquema verticalista en favor de la meritocracia: resulta natural que quienes un día están liderando un proyecto, en otro sean liderados. En el modelo de open leadership, el liderazgo no pasa necesariamente por un cargo formal, sino que privilegia elementos como la capacidad de generar nuevas ideas y las habilidades de liderazgo personal. No existe el temor a expresar una idea. Los red hatters están muy comprometidos y muchos participan en las comunidades globales de código abierto. Mi desafío es hacer que sigan eligiendo Red Hat cada día, que se sientan cómodos y mantengan su pasión por la compañía.

-¿Qué aplicaciones concretas ha tenido este modelo en Latinoamérica y cómo evalúa su desempeño en el contexto cultural de la región?
-Un rasgo muy concreto de cómo entendemos y aplicamos el liderazgo abierto, es que en nuestras oficinas de Chile, Colombia y Argentina trabajamos con un modelo de Comité Directivo en el que gerentes de las diferentes áreas participan en la toma de decisiones, desde el festejo de fin de año hasta decisiones estratégicas de negocio.

El trabajo en equipo y las decisiones consensuadas son pilares para nuestro modelo de liderazgo y esto implica una comunicación más fluida y frecuente, tanto hacia afuera como dentro de la organización, lo que a veces implica reforzar los canales de comunicaciones, y convenir roles específicos y claros dentro de cada comité.

Esto es particularmente relevante hoy cuando Red Hat está pasando por una etapa de crecimiento acelerado, lo que conlleva grandes cambios, siendo la adquisición de Red Hat por parte de IBM el más importante. En situaciones como ésta es necesario determinar con claridad quién va a llevar estos mensajes ante la opinión pública y al interior de la organización.

-Se ha dicho que cuesta retener el talento de los jóvenes profesionales. ¿De qué forma Red Hat enfrenta la incorporación de las nuevas generaciones al trabajo?
-El capital más importante de Red Hat es la gente, por lo que debemos generar cambios que apunten a incorporar de mejor forma a las nuevas generaciones, ya que observamos que los profesionales jóvenes plantean exigencias que trascienden la flexibilidad laboral, un buen salario o un buen plan de carrera. Sienten la necesidad de ser protagonistas en los proyectos, de ser consultados. Sin embargo, a Red Hat le ha resultado más fácil este cambio que a otras compañías del rubro, porque nuestra cultura incentiva habilidades como la flexibilidad y el trabajo en equipo.

-¿Cuáles son las principales tareas en su rol como HRBP regional?
-Mi rol es potenciar indicadores en áreas como la diversidad e inclusión, pero independiente de eso, éste es un tema que personalmente me apasiona desde los inicios de mi carrera.

Por ello no puedo dejar de mencionar que Hewlett Packard, donde trabajé durante 17 años, fue también pionera en diversidad e inclusión. Como parte de esa experiencia trabajé en Chile durante tres meses y, además de encantarme con la cultura e innovación que se viven aquí, aprendí mucho de líderes pioneros y muy talentosos como Marcela Pérez de Alonso, quien llegó a ser vicepresidenta Global de Recursos Humanos de esa compañía.

-¿Cuál es el camino más efectivo para potenciar la inclusión y la diversidad en las empresas?
-Como gerente de recursos humanos, para mí es fundamental que todos entiendan que la diversidad empieza por casa. Eso significa que, más allá de los programas que implementamos -como leadership de mujeres, discapacidad y empleo, o integración de la diversidad sexual- lo fundamental es el respeto que debe haber entre los asociados.

Todo esto supone distintos aprendizajes, sobre todo para una compañía como la nuestra, que ha incrementado de forma exponencial su equipo humano en la región. Por lo mismo, en estos primeros 12 meses mi prioridad es generar una toma de conciencia sobre variados tópicos en diversidad e inclusión, y para alcanzar esta meta nos hemos aliado estratégicamente con organizaciones de la sociedad civil que trabajan con estos temas, buscando siempre una relación de reciprocidad.

-¿Qué acciones concretas ha tomado Red Hat en Sudamérica para implementar esta visión?
-Existe un comité global de Diversidad e Inclusión, y una de las iniciativas que más me ha motivado en estos meses es la generación de un comité regional para América Latina. Para ello invitamos a todo el personal a formar parte, y estamos en proceso de selección de sus integrantes, buscando que represente en todo sentido a la realidad de nuestro equipo en la región, porque no queremos que las ideas de diversidad e inclusión salgan desde el área de recursos humanos, sino desde la propia gente.

En líneas generales, en la región todavía falta superar el modelo asistencialista en materias de inclusión. Debemos dejar de contratar a personas para "ayudarlas", e ir más allá del discurso, los actos y las banderas. Yo contrato a las personas porque hacen un trabajo productivo y de calidad, y las empresas deben acompañarlas con políticas concretas que les habiliten para desempeñarse al máximo de su potencial.