Siemens: del escándalo a modelo de conducta empresarial

El 15 de noviembre de 2006 se destapó uno de los mayores casos de sobornos en la historia del empresariado mundial. Su protagonista, el gigante electrónico Siemens, había articulado durante años redes internacionales para obtener contratos millonarios en países como Argentina, Alemania, Estados Unidos, España, Rusia, Irak, China, México, Vietnam, Nigeria, Israel, Venezuela y Bangladesh.

Como resultado, la compañía germana debió pagar multas por unos US$ 2.800 millones -2.100 millones de euros-, lo que impidió que sus ejecutivos terminaran en la cárcel. Del total, canceló cerca de

US$ 1.200 millones en asesores externos encargados de investigar, unos US$ 780 millones en un arreglo con las autoridades alemanas y casi US$ 800 millones por otro con las estadounidenses.

Junto con reconocer el escándalo, la empresa activó una investigación independiente con el estudio forense “Deveboise & Plimpton”, a fin de clarificar los casos de incumplimiento en todas sus subsidiarias alrededor del mundo. Además, cambió su alta gerencia y casi la totalidad de la conducción de las divisiones del negocio a nivel global. Esto implicó la contratación, por primera vez en la historia de la firma, de altos ejecutivos provenientes de fuera de la compañía.

Finalmente, implementó un Programa de Compliance (calificado por el Dow Jones Sustainability Index como el mejor sistema de cumplimiento normativo del mundo), que permitió realizar un cambio cultural, logrando no sólo la supervivencia de la compañía, sino también, convertirla en un exitoso modelo global de conducta empresarial y negocios limpios.

La estrategia se aplicó en forma homogénea para todas sus subsidiarias a nivel internacional y a la fecha, existe una revisión constante de los procesos.

Según Pablo Miranda, director de Cumplimiento Normativo de Siemens para Sudamérica -excepto Brasil-, “los negocios más rentables y sostenibles son los negocios limpios y el historial bursátil de Siemens lo refleja”.

Si bien, “el daño a la marca, al nombre de la empresa, es infinito. Dar la cara, abrir los libros y colaborar completamente con las autoridades judiciales, rápidamente y desde el minuto cero, resultó vital como primer paso del cambio cultural. La mejor lección para los colaboradores, ahora y siempre: ¡Speak up! (¡hable!)”, señala.

En tanto, para la gerente general de Fundación Generación Empresarial, Paula Valenzuela, fue clave que en Siemens el primer cambio se produjera desde la alta dirección, dado que siendo ésta capaz de asegurar su compromiso con las buenas prácticas marcó la tónica para el resto de la organización. Pero no es lo único que una empresa debe hacer en casos como éste, dice, también es preciso generar sistemas de prevención, desarrollar mecanismos de detección (líneas de denuncia, auditorías y empoderar a las personas para alzar la voz cuando vean transgresiones) y estar atenta y abierta al aprendizaje permanente.

“Es cierto que es esencial sancionar y castigar las malas prácticas. De hecho, Siemens pagó una fortuna en multas que la tuvo al borde de la bancarrota, pero también, fue capaz de tomar la crisis como una oportunidad y tener la fuerza y la capacidad para rearmarse y tomar como desafío transformarse en una de las compañías con mejor programa ético y anticorrupción en el mundo”, valora.

Además, según Valenzuela, hoy Siemens comparte sus mejores prácticas y aprendizajes y ayuda a que otras compañías puedan ir implementando estos estándares de ética y cumplimiento.