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Miércoles 7 de Diciembre, 2016

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Lecciones para elegir el Libro de Negocios del Año

Las discusiones para definir el mejor título son rigurosas y reflejan cómo algunos equipos toman decisiones importantes. Tiempo, preparación, líderes hábiles y flexibilidad son algunos consejos.

  • Por Andrew Hill, Financial Times
    Lecciones para elegir el Libro de Negocios del Año

    Confrontación, regateo, juegos mentales y engaños: estas son las armas de batalla en el arsenal de la negociación. Por ello, no debería ser sorpresivo que experimentados directores ejecutivos, profesores titulares y editores veteranos estén felices de desenfundarlos, incluso como una parte de un debate de buen humor sobre los mejores libros de negocios.


    Dos veces al año desde 2005, los jueces del Libro de Negocios del Año del Financial Time se dan cita para seleccionar, en primera instancia, seis nominados; y en segunda, al ganador. Las reuniones proporcionan un curso informal en el fino arte de la toma de decisiones en grupo.


    Incluso cuando las apuestas son comparativamente bajas, las pasiones pueden alcanzar niveles altos. La reputación de los jueces explica por qué. Se han incluido a Lloyd Blankfein y Sir Martin Sorrel, directores ejecutivos de Goldman Sachs y WPP, respectivamente; Shriti Vadera, presidente de Santander Reino Unido; Jorma Ollila, en ese entonces presidente de Royal Dutch Shell; Rachel Lomax, ex vicegobernadora del Banco de Inglaterra; y Mario Monti, quien partió después de cuatro años con la innegable excusa de que había sido nombrado primer ministro de Italia.


    Al otorgar el premio 2016, respaldado por McKinsey, a "El hombre que sabía", una biografía de Sebastian Mallaby sobre el ex director de la Reserva Federal de EEUU, Alan Greenspan, un juez dijo que consideraba las reuniones como "las más agradables" de su año. Pero eso no quiere decir que el proceso carezca de rigor, intriga o lecciones para los equipos que toman las decisiones más importantes, como seleccionar un director ejecutivo.


    La primera es obvia: las personas cuyo tiempo es invaluable deben establecer prioridades. La presunción de que el proceso de selección podría tomar horas, como suele ocurrir con los premios de ficción, quedó frustrada en la primera reunión de 2005, debido a que el jurado rechazó despiadadamente los títulos más débiles ("trivial y túrgido", "no rompió ninguna nueva norma") en los primeros 30 minutos.


    Segundo, la preparación lo es todo. Se han visto jueces haciendo alianzas en taxis en camino a la reunión, o durante un café antes de que se inicien las formalidades, mientras compiten por llevar a sus títulos favoritos hasta los seis finalistas.


    Tercero, las decisiones de equipo requieren presidencias hábiles, incluyendo la disposición para escuchar todos los puntos de vista antes de expresar los propios. Mallaby señala en "El hombre que sabía" que cuando Greenspan renunció como presidente de la Fed en 2006, con su reputación tan alta como un maestro omnisciente, su sucesor Ben Bernanke cambió el tono de las reuniones de política monetaria al invitar a otros miembros a expresas sus opiniones primero: "como Greenspan había anulado la disidencia, al exponer sus preferencias al comienzo de la discusión política, Bernanke reservó su juicio hasta el final".


    Cuarto, una diversidad de enfoques produce la mejor de las decisiones. Algunos jueces aplican un método estricto, casi científico –separando los libros por géneros y estilos– y algunos confían en sus instintos. Los ejecutivos tienden a poner una prima en el tópico de los libros (el ascenso de China o el avance de la tecnología); los periodistas y escritores en el panel naturalmente favorecen la prosa elegante. Para ganar, los libros de negocios tienen que satisfacer esos puntos de vista contrastantes.


    Quinto, la flexibilidad es importante. Los jueces casi siempre están preparados para dejar o adaptar sus preferencias iniciales a medida que avanza la discusión. Esto no es sólo porque favorecen el consenso. "La reciprocidad" –"las personas dicen sí a quienes le deben", como lo expresa el psicólogo social Robert Cialdini en su nuevo libro "Per-Suasión"–es una conocida técnica de negociación. Al conceder graciosamente en una de sus opciones, los panelistas pueden ganar apoyo recíproco más tarde para la otra.
    Sexto, se debe utilizar cualquier veto con moderación. Un año, el veredicto inflexible de un solo panelista –"Es sensacionalista y sugeriría que lo abandonemos"– derribó a un primer favorito. Pero a otro juez no se le permitió olvidar su prematuro punto de vista sobre que uno de los candidatos era como "aceite de bacalao" después de que el libro terminara por ganar.


    Finalmente, el compromiso debe hacerse con cuidado. Adam Galinsky y Maurice Schweitzer escribieron en "Amigo y Enemigo", su libro de 2015 sobre la mejor manera de conseguir un balance entre la cooperación y la competencia, que es útil tratar de entender la perspectiva de otros negociadores. Pero si se empatiza demasiado, a menudo no podrá defender sus propios intereses.

     

    El hombre que sabía: la vida y los tiempos de Alan Greenspan
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    Lo que funciona: igualdad de género por diseño
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