¿Cómo se las arreglan los líderes sobrehumanos para hacerlo todo?

Los individuos sobrecargados de obligaciones a menudo se sienten abrumados.

Una característica sorprendente del mundo de la publicación de periódicos de la década de 1970, recreado por la película “The Post: Los Oscuros Secretos del Pentágono”, es la dedicación de la propietaria del Washington Post, Katharine Graham, a la compañía de su familia y a su principal producto.

Ella tenía otros intereses, y la película deja en claro que cultivaba un círculo social extremadamente activo en la capital estadounidense. Pero el periódico era su punto focal.

El actual propietario de la organización noticiosa, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, quiere emular la era de Graham. Según el New York Times, tiene la intención de organizar “cenas al estilo de un salón” en la casa de Washington DC que está renovando. Pero la peripatética vida de Bezos senta un marcado contraste con el enfoque de la Sra. Graham: él tiene que hacer malabarismos con la propiedad del Post y con las fortunas de Blue Origin su startup espacial, con sus intereses filantrópicos y con las ambiciones en constante expansión de Amazon. La complejidad hace que el mundo lineal de negocios de la década de 1970 parezca tan desactualizado como los repetitivos días de trabajo de periodistas de antaño.

Bezos no es el único sobrecargado por las obligaciones de sus múltiples intereses. Empresarios, ejecutivos y directores suponen que la satisfacción se puede encontrar en la búsqueda de una existencia plural. ¿Cómo se las arreglan?

Autores y consultores están disponibles para responder mi pregunta. En orden de utilidad encontramos el mantra de Morten Hansen, basado en investigación, de “haz menos, luego sé obsesivo al respecto”, y la sugerencia de Dan Pink, en su libro “When” , de que debemos sincronizar tareas con las partes más prolíficas de nuestra jornada laboral: “Si tienes incluso un modesto control sobre tu agenda, trata de mover tu trabajo más importante…al período peak”, aconseja Pink. Dormir más es la sugerencia de Arianna Huffington. La empresaria mediática comentó el mes pasado que ella podía atribuir los errores que había cometido, contratando a la gente equivocada, a “estar cansada, sin energía”.

Otros persisten en querer incorporar más en el mismo calendario. En el libro “Principles” -parte biblia empresarial y autobiografía- Ray Dalio, gestor de fondos de cobertura, sugiere que una de las claves para hacer más de lo que creemos que podemos es “reconocer que todo el mundo tiene demasiado que hacer”. Él escribió que “la creatividad, el carácter y la sabiduría” diferencian a las personas que pueden hacer mucho de quienes no.

Dudo que los jefes ocupados tengan tiempo de leer estos consejos. Una directora que conozco tiene dos secretarias, ellas preparan una copia impresa con diferentes colores de su diario electrónico, el cual indexan por ubicación y función en carpetas de papel llenas de hojas de resúmenes informativos.

El problema con el asesoramiento de gestión del tiempo es que no todos los empresarios tienen control sobre su agenda y pocos nacen siendo expertos en priorizar. Ésta es la razón por la cual sus supervisores recurren a otras herramientas.

Inversionistas y asesores gubernamentales han dado señales de alerta acerca de directores con cargos en múltiples compañías. El temor es que éstos se vayan a ahogar en el papeleo que ser miembro de una junta directiva conlleva, quizá arrastrando a otros con ellos.

ISS, un asesor de empresas, sugiere que los inversionistas deben retener votos de los directores que son parte de más de cinco juntas directivas de compañías cotizantes. En el Reino Unido, tener tres o más cargos como presidente convierte a cualquier presidente en un blanco.

Éstas son medidas ineficientes. ISS tiene una regla que una posición de presidente equivale a dos roles no ejecutivos, por ejemplo. Pero eventos inesperados -una adquisición, desastre o pérdida imprevista de un director ejecutivo- pueden convertir una posición de medio tiempo en trabajo de tiempo completo.

Los empresarios exitosos puede que tengan más que un “modesto control sobre su agenda”. Ellos nombran tenientes para que dirijan las operaciones de sus negocios, como lo hizo Bezos en Amazon. Otros tienen dinero para contratar múltiples asistentes, la paciencia para manejar un complejo calendario y la fortaleza para cargar lo que equivale a un archivador móvil, para satisfacer las demandas de una cartera plural.

Pero, ¿quién realmente sabe cuán cerca están de sentirse abrumados? Evaluar cuán buenas son las personas en administrar su tiempo y en mantenerse enfocadas sin distraerse requiere que los evaluadores tengan improbables poderes telepáticos.

Durante la década de 1950, antes del impulso de la salud corporativa, se creía que líderes empresariales eran ejemplares físicos superiores. Los médicos decían que no habrían llegado a la cima si no gozaran de salud superior a la estándar. Entonces, directores ejecutivos comenzaron a morir de derrames cerebrales y ataques cardíacos.

Los sabios y sobrehumanos expertos en priorizar, que el Sr. Dalio elogia, son una rareza. Los sobrecargados titanes y directores con demasiadas responsabilidades debieran leer su principio de que todo el mundo tiene demasiado que hacer como una advertencia, en lugar de como un consuelo.