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Banca & FinTech

Sara Smok, la mujer detrás del salvataje de La Araucana

La presidenta de la Caja de Compensación La Araucana ha sido clave en el rescate de esta institución que hoy ya presenta resultados positivos y que, incluso, espera anticipar el término del acuerdo con sus acreedores.

Por: Teresa Espinoza | Publicado: Lunes 25 de noviembre de 2019 a las 04:00 hrs.
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El último alumno que optó por seguir estudiando en el Instituto Profesional La Araucana (IPLA) egresó de su carrera en agosto recién pasado. Marcó así uno de los varios y complejos hitos que se cuentan en el difícil camino que inició la Caja de Compensación La Araucana en 2015 y que tuvo dos claros puntos de inflexión: la intervención de la autoridad, primero, y la decisión de los gremios del comercio de no dejarla desaparecer, después.

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Sara Smok, presidenta de la compañía desde marzo de este año, es una de las protagonistas de este salvataje, uno que ha dado resultados y del que se siente orgullosa. "Hay evidencias que muestran que el trabajo ha sido exitoso", afirma.

Ingeniera comercial de la Universidad de Chile –"cuando un número interesante de mujeres entraba, pero pocas salían"-, ha tenido una carrera laboral vinculada a las finanzas, los recursos humanos y los gremios.

Cuando en octubre de 2016, la Superintendencia de Seguridad Social (Suseso) puso fin a un año de intervención de La Araucana y las cámaras Nacional de Comercio y de Comercio de Santiago asumieron la tarea del rescate, la eligieron como uno de sus cuatro representantes en el directorio. Los otros tres fueron los economistas César Barros y Soledad Arellano y la abogada Josefina Montenegro. Seis meses más tarde, se sumaron otros tres directores elegidos por los trabajadores de las empresas afiliadas a la caja.

"Ninguno de los directores habíamos trabajado juntos antes, pero sabíamos que lo primero que teníamos que hacer era revertir las razones que habían llevado a la Caja había a este punto de insolvencia. Y partimos", relata.

Comenzaron a recabar información. Sabían que estaban contra el tiempo y que no podrían profundizar mucho en los análisis. Era necesario actuar rápido. El punto central lo definieron pronto: el foco era la viabilidad financiera. La Caja tenía en ese momento una relación deuda-patrimonio de alrededor de cinco veces: por cada peso de patrimonio que tenía, debía cinco.

Además, durante todo el año en que la Caja estuvo bajo la administración de la Suseso no podía afiliar empresas o personas, mientras paralelamente debía cumplir con el acuerdo de reorganización judicial, que había evitado su quiebra. "La Caja tenía las manos atadas en la espalda. Era en el fondo un cierre más lento, pero un cierre al fin", narra Smok.

Cerrar el instituto

Tras entender el negocio, el nuevo directorio se convenció de la necesidad de alcanzar un nuevo acuerdo con los acreedores, lo que lograron a fines de 2017, y también de abordar la crisis del IPLA, el Instituto Profesional La Araucana que tenía entre 14 mil y 15 mil alumnos, y que sólo sobrevivía gracias a los aportes de la Caja.

"No era llegar y decirles a los alumnos "a partir de ahora arréglate por tu cuenta", pero la proyección indicaba que el déficit sólo crecía y llegamos a la conclusión de que había que tomar decisiones difíciles, drásticas", recuerda. Junto con eso, el directorio se comprometió a "hacerlo bien", dice, y eso significaba que los costos fuesen los mínimos posible para los estudiantes.

Iniciaron conversaciones con distintas entidades de educación superior a objeto de buscar convenios para que los alumnos pudiesen terminar sus carreras. "Decidimos que si había que pagar una diferencia, lo íbamos a hacer, y, de hecho, así fue", relata.

A fines del 2018, el instituto cerró la admisión para el año siguiente, y a los alumnos vigentes se les ofreció terminar sus estudios en otras entidades. De ellos, alrededor de 2.000 rehusaron cambiarse.

En el segundo año de rescate, la tarea principal fue definir un nuevo modelo de operación para la Caja, porque, junto con el sobreendeudamiento, una de las razones que condujo a la crisis fue la ineficiencia en el manejo de los gastos. "En ciertas áreas, por cada cinco pesos de gasto, al beneficiario final le llegaba menos de uno", detalla Smok.

Contrataron a un nuevo gerente general, Gerardo Schlotfeldt, quien en lo principal definió qué podían hacer bien y qué no. Vendieron entonces algunos activos y establecieron un nuevo modelo de operación de alianzas para otorgar beneficios y prestaciones. "Eso nos tomó gran parte del año pasado", recuerda.

-El hito del último egresado es bien simbólico. ¿Podría darse por terminada la crisis de la Caja?

-Depende de lo que uno defina como crisis. En el primer año, un hito importante era firmar un nuevo acuerdo de reorganización judicial, lo que se logró a fines del 2017. En 2018, habiendo generado ya utilidades, comenzamos a recuperar parte importante del patrimonio, poco más de la mitad, pero no hemos recuperado todo. Y de aquí en adelante, el acuerdo con los acreedores dura hasta 2023...

-¿Renegociarán ese acuerdo?

-Estamos buscando estar en condiciones de sentarnos a la mesa de una manera distinta. La relación de deuda a patrimonio bajó de alrededor de cinco veces y a menos de tres. Probablemente en 2021 vamos a poder buscar alternativas para negociar el término del acuerdo en forma anticipada a su vencimiento y lograr una estructura de deuda con tasa de mercado.

Amenaza común

-¿Qué significó para usted llegar a la presidencia de la caja?

-Estaba previsto por un acuerdo tomado entre las Cámaras ir rotando uno por año. Yo asumí a fines de marzo, así que quedan algunos meses. Hay una mayor responsabilidad al ser presidente, pero nada alinea mejor y más rápido que una amenaza común y aquí era evidente: desaparecer, y por lo tanto este directorio no tuvo tiempo de buscar demasiadas divergencias.

-¿Rotar la presidencia le parece una buena idea?

-Hasta ahora no ha sido un problema. Probablemente ya en condiciones de normalidad se tenga que replantear. Nosotros aprendimos a trabajar juntos, pero creo que puede ser un poco complicado pensando en el futuro, porque de alguna manera el presidente imprime un sello, un ritmo.

-¿Quién le sucederá?

-No puedo adelantarlo, pero supongo que será el director que no ha sido presidente hasta ahora, Cristián Abbott (que reemplazó a Soledad Arellano).

Nuevos negocios

-En lo que viene, ¿están considerando el negocio de las tarjetas de prepago o la administración de fondos de pensiones?

-Estamos siempre mirando oportunidades. Nos estamos informando, conociendo más en profundidad qué significa. Vamos a tomar decisiones como lo hemos hecho hasta ahora: en la medida que cumplan con los objetivos sociales de la Caja, y debidamente informados y seguros.

-¿El cambio de oficina de la Caja es parte de este proceso?

-También, y de búsqueda de eficiencia.

-A raíz de la crisis social se ha mencionado que las Cajas podrían cumplir un rol importante...

-Las cajas tenemos cobertura, tecnología y conocimiento de nuestras clases media y trabajadora. Sabemos de sus temores, sus apremios y tenemos la infraestructura para llegar a ellos. Para políticas públicas, programas sociales o lo que sea, hay aquí algo que ya existe y podemos hacer mucho.

-¿Cómo les han afectado las movilizaciones de las últimas semanas?

-Han sido días complejos. No es fácil prestar nuestro servicio en un clima de ebullición social, con todo lo que ello implica para nuestros colaboradores y afiliados. Sin duda, nos hemos visto desafiados, nos ha llevado a ser más flexibles y a apelar a todos nuestros recursos para resolver ante la contingencia. Siempre velando por el resguardo de los trabajadores, pero de cara a responder a nuestros afiliados en temas sensibles como el pago de licencias médicas, por ejemplo.

-¿Cómo analiza en lo personal lo vivido estas semanas?

-Creo que ha sido un tiempo para repensar nuestro actuar, para valorar lo que tenemos y poder visualizar qué cosas podemos mejorar para impactar positivamente en la vida de las personas.

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