Áreas clave que merecen más atención en el sector financiero

El sector financiero históricamente ha entregado a sus accionistas consistentemente sólidos retornos. En los últimos 20 años, sin embargo, y como consecuencia de las grandes crisis globales, a veces impulsadas desde la propia industria, o generadas por los grandes escándalos y fraudes llevados a cabo por traders o investment managers, el entorno de la industria se ha complejizado significativamente, trayendo mayores regulaciones sobre la mesa, contrayendo los márgenes del negocio, y dañando la reputación del sector. Todo esto, en un entorno de fiera competencia, nuevos players atacando negocios tradicionales de la industria, y la agresiva irrupción de la economía digital. En este contexto, creo que los directorios y senior management de las instituciones del sector deben redoblar su esfuerzo en cuatro cuestiones fundamentales.

El primero se relaciona con la capacidad de innovación, un área donde las instituciones financieras han mostrado tradicionalmente un gran desfase con otras industrias, por diversas razones; la creciente presión de los reguladores cada vez con mayores exigencias, la mirada cortoplacista del sector y la costumbre de “hacer los números” con el manejo de posiciones –monedas o tasas de interés-, la naturaleza más conservadora del sector, etc. Como sea, innovar es un must para la sobrevivencia en la industria. Para ello, las instituciones deberán “correr la milla extra” en observar y aprender de las compañías más innovadoras, donde sea que estén; mirar sus procesos y modelos de desarrollo de productos, y sus formas de relacionarse con los clientes.

El segundo se relaciona con la conducción de la agenda digital, un fenómeno que está revolucionando la forma en que interactúan las empresas y sus clientes, generando impensadas oportunidades de negocios en áreas nunca antes exploradas y que está incentivando en este sector una explosión de nuevas propuestas de valor nacidas al alero de la innovación digital, apalancando las redes sociales, smart-phones, y el gran caudal de información procesada en los modelos de “big data & analytics”. La transformación digital impacta fuertemente la organización y su cultura, redefine el contenido de los distintos roles a lo largo de la cadena de valor del negocio, y define nuevos modelos de liderazgo.

El tercero tiene que ver con la gestión de los riesgos del negocio y la urgencia de fortalecer los equipos, políticas, prácticas, y la arquitectura de control y compliance. Esto tiene que ver con colocar el mejor talento posible en los roles de liderazgo relacionados con el control de los distintos riesgos –operacionales, financieros, crediticios, reputacionales, regulatorios, de seguridad de la información, etc- y también con ubicarlos en los niveles jerárquicos y de independencia adecuados. La idea es evitar poner al ratón a cuidar el queso.

El cuarto se relaciona con asegurar efectivamente la calidad en el delivery de los directorios de la industria. No sólo con las prácticas de gobierno corporativo, sino que con la firme decisión de articular directorios “aplicados” y realmente balanceados en términos de las experiencias duras, exposure, background y mirada estratégica de sus miembros.