Concesiones MOP: por una institución reforzada

Carlos Cruz

La llegada del ministro Alberto Moreno a la cartera de Obras Públicas ha coincidido con tres situaciones complejas que afectan a esa institución: el fallo del Panel de Expertos en contra del MOP, por no autorizar a Autopista Central a cobrar la tarifa de saturación a la que, por contrato, habría tenido derecho; la demanda de compensación en contra del Fisco presentada por el Aeropuerto de Santiago, a raíz de los atrasos en la aprobación de proyectos -lo que habría impedido el oportuno inicio de obras-; y por último, la demanda contra el Fisco levantada por el concesionario del embalse La Punilla, porque el proyecto por el que habrían optado es diferente del que finalmente es posible construir.

Si bien estas situaciones son complejas, es necesario contextualizarlas. En contratos de concesiones a 30 años o más, pueden presentarse circunstancias difíciles de prever que den lugar a modificaciones y divergencias entre las partes. Dado que no siempre es factible anticipar todas las circunstancias que un proyecto de gran envergadura deba enfrentar -pues debe conciliar el interés público con el interés privado durante el plazo de la concesión-, es posible que no queden todas debidamente consignadas en las bases de licitación y en los contratos. En este sentido, una de las fortalezas de un sistema de concesiones de estas características, y especialmente del que opera en Chile, es tener mecanismos de resolución de estas discrepancias, reconocidos por las partes.

Cabe mencionar que durante 2018 se presentaron 11 reclamaciones al Panel de Expertos, por cerca de tres millones de UF. De estas, el Panel falló en contra del MOP sólo en tres ocasiones, por un monto de 350 mil UF.

Lo que llama la atención de las recientes reclamaciones son los argumentos para justificarlas. Aparentemente, habría cierta coincidencia en que se deben a debilidades de la entidad que representa al mandante (respuestas a solicitud de reconocimiento de derechos no oportunas, demora en la aprobación de planos y otros, y proyectos incompletos a través de los cuales se convoca a licitación). Esto podría evidenciar dificultades que habría que dimensionar y que, es de esperar, no pongan en duda la capacidad de la DGC para conducir procesos de licitación de concesiones que el gobierno quiere impulsar, como una estrategia para dar nuevos bríos a la economía nacional.

Es importante notar que esta entidad dispone hoy de un personal cercano a las 300 personas, el mismo número con que contaba la Coordinación de Concesiones -instancia a la que vino a reemplazar- hace 20 años. En la actualidad, sin embargo, la Dirección General de Concesiones (DGC) debe abarcar más, incluyendo la administración de una industria de US$ 20 mil millones de activos; llevar adelante un programa de concesiones por US$ 14 mil millones distribuidos en unos 60 proyectos en los próximos cuatro años; hacerse cargo de iniciativas privadas de gran envergadura, como las ferroviarias y los trasvases de cuencas; responder en tiempo y calidad a las reclamaciones de los concesionarios y cumplir con las funciones administrativas que, hasta hace un año, le prestaba la Dirección General de Obras Públicas.

Una industria regulada como la de concesiones requiere de una contraparte institucional dimensionada de acuerdo a su importancia y tamaño. No vaya a ser que, por un sentido de austeridad equivocado, no se le dé a la DGC la importancia que requiere para cumplir con las metas que se le han asignado, corriendo el riesgo de frustrar la consecución de los objetivos o de colapsar en el intento.