¿Cómo generar valor en tiempos difíciles?

Diana Salcedo, gerenta corporativa de Mejora Continua de Derco, #SoyPromociona

Mucho se habla hoy de las características que requieren las empresas para sobrevivir con éxito en estos tiempos difíciles. Una de ellas es sin duda la capacidad de aprender y convertir el aprendizaje en un activo y de esta manera continuar generando valor permanentemente.

Lean Management es un concepto que nació muchos años atrás. Contiene elementos relevantes para la transformación hacia la generación de valor permanente, siendo este un sistema que nos regresa a lo básico, es decir: enfocarse en un propósito común, estar continuamente aprendiendo mediante el entendimiento, la experimentación y el desarrollo de las personas como el camino para lograr una mejora permanente y sostenible; independientemente de las circunstancias, el mercado y las crisis.

Cinco palancas que considero -desde mi práctica de varios años de Lean Management- que aportan con más relevancia a la sobrevivencia exitosa y generación de valor en las compañías:

1. Brecha vs grandes objetivos: En las organizaciones normalmente existen procesos de planeación a largo plazo, con múltiples focos y poco involucramiento de todas las partes. Hoy más que nunca es necesario tener un propósito compartido que permita alinear la gestión de la compañía. Esto se hace mediante la definición de una brecha; un ejemplo de esto es el propósito de duplicar el Resultado Operativo de la compañía definiendo la brecha como un GAP en el ítem de las ventas, que deben pasar de una situación A hacia una situación B para el logro del propósito. Cuando ponemos el foco en la brecha la alineación se da de manera más simple.

2. Ir a "terreno" vs gestión del resultado: He visto personalmente como es de difícil que los gerentes de las compañías valoren esta práctica; normalmente resulta más fácil hablar o preguntar por el resultado desde la comodidad de una oficina. Ir a "terreno", es entender como ocurre hoy el trabajo y nuevamente visualizar la brecha. Siguiendo con el ejemplo planteado arriba, cuando observamos que hoy un vendedor logra generar 5 llamadas al día y para cerrar la brecha necesita 10, requerimos entender como ocurre la brecha en el lugar donde ella sucede y conectar las actividades reales y diarias de las personas con el valor que estas generan. Es decir, debemos enfocar las actividades de gestión y liderazgo en que ocurran aquellas cosas que generan valor para cerrar la brecha y eliminar todas aquellas actividades que no ayudan a cerrarla, lo cual llamamos desperdicios. Los conceptos de agilidad tan de moda hoy se basan en este concepto.

3. Desarrollo de las personas vs buscar super héroes: He escuchado muchas veces a mis colegas preguntándose como salir al mercado a conseguir un vendedor que sea la fiel copia de aquel vendedor estrella que siempre existe en los equipos comerciales; en vez de preguntarse, ¿cómo hacer que todos los vendedores ejecuten un proceso que se haga de manera similar o al menos con las mejores prácticas?, es decir, ¿cómo maximizar el valor generado? Aquí un ejemplo sencillo podría ser pedirles a varias personas que traten de dibujar una figura de una casa con una X en el medio sin levantar la mano, puede ser que salgan bastantes formas y algunas se demoren más o menos tiempo, pero cuando les muestras un tutorial de youtube en donde se enseña la técnica, todas las personas lo hacen en el mismo tiempo y calidad esperada. Lo mismo sucede con cualquier proceso en una compañía, el enseñar y generar iniciativas o experimentos que aumenten la capacidad organizacional ayuda a generar los resultados deseados, sin esperar la llegada de super héroes y con una ganancia intangible que es la motivación y compromiso permanente que esto ocasiona en los equipos.

4. Gestión diaria vs gestión de periodos contables: Las compañías normalmente enfocan su gestión en reuniones póstumas donde se revisa lo que pasó en el periodo anterior. En Lean Management la gestión no se realiza solamente sobre el periodo contable, sino que se van generando prácticas de monitorear cómo se están cerrando las brechas y cómo se van desarrollando las personas en el día a día; convirtiendo los indicadores o KPI estratégicos asociados al propósito en KPIs de proceso. Esto no es fácil, recuerdo la primera vez que nos pusieron la tarea al comité ejecutivo de revisar los KPI que queríamos ver diariamente, duramos horas discutiendo lo imposible que esto es, nos excusábamos en los sistemas, en la disponibilidad de la primera línea etc. pero al final y después de practicar y encontrar los KPI correctos logramos entender que esto no era más esfuerzo, sino una nueva forma de liderar y poner foco en actividades relevantes, también logramos entender que si bien no todo lo podíamos ver diariamente, si podíamos tomar decisiones más rápido que antes, ajustar el timón y ver para adelante, es decir estábamos siendo más flexibles porque nos adaptábamos rápidamente a los cambios.

5. Crear cultura vs diseñar la cultura: Existe un dilema desde mi punto de vista sobre ¿qué se trabaja primero? desde mi experiencia, primero están las prácticas mencionadas anteriormente, después se va dando un aprendizaje y después será la cultura reflejada en la manera de pensar y actuar en el largo plazo y en la medida que los grandes líderes van modelando con esto. Esta transformación es indudablemente más sencilla cuando es topdown. El ejemplo desde lo tangible es cuando un CEO o un gerente de una compañía tenga conversaciones donde haga preguntas sobre las brechas, sobre los desperdicios o sobre cómo desarrollar personas todos los días para generar valor. También es el gerente de un proceso que le pide a otros gerentes ir a ver con sus ojos que pasa en el lugar donde ocurren las cosas.

Al final, sobrevivir con éxito y generar valor significa mantener la mirada en el largo plazo, mediante una estrategia de mejora permanente y aumento de la capacidad de la organización en el tiempo, pero con una gestión centrada en el hoy y el ahora, resolviendo todos los días las adversidades de la vida misma y aprendiendo continuamente para generar cambios que impacten no solo la empresa sino también a los clientes y las personas que hacen parte de la organización.