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Columnistas

21/03/2017

Cómo superar la confrontación en las negociaciones colectivas

Socio Puga Ortiz Abogados Director Centro Negociación UC

  • Por Cristián Saieh
    Cristián Saieh

    Cristián Saieh

    � Con preocupación observamos la huelga de Escondida, que ha significado grandes pérdidas para la minera y un impacto significativo en el PIB. Esta dura confrontación debe generar una seria alerta a ejecutivos y empresarios que a partir de abril, tendrán poco espacio para maniobrar con la nueva legislación laboral. Probablemente, las huelgas se incrementen y, ante la dificultad de proseguir las operaciones, muchas compañías se verán expuestas a perdidas relevantes.

    ¿Qué hacer entonces? Trabajar proactivamente en la generación de estrategias de relaciones laborales sólidas que eviten un aumento de la conflictividad, y planificar exhaustivamente las próximas negociaciones. Un repaso a las causas de aquella puede ser de utilidad.

    La más clásica, los rangos de negociación son tan extremos que no se cruzan. Los trabajadores entregan un proyecto “con el tejo muy pasado”, y la respuesta tradicional del empleador es un rotundo “no” a todo. Es cierto que la regla general es que el punto de partida debe ser mayor al objetivo (el que se quiere alcanzar), pero no debe ser tan alto como para que a la otra parte le parezca ridículo. Lo relevante acá es siempre fundar el punto de partida y la meta planificada -el punto objetivo- en criterios legítimos.

    Segunda razón de la conflictividad es el desgaste de las relaciones. La relación es un elemento clave en una negociación colectiva ya que dirigente y gerente deberán seguir trabajando juntos. En los momentos de tensión entre las partes, lo ideal es “subir al balcón”, mirar desde afuera, para evitar distorsiones y la emocionalidad propia que afecta negativamente las negociaciones.

    La tercera razón son las suposiciones y prejuicios. La llamada “demonización” de las partes que negocian colectivamente es pensar que el otro es perverso y atribuirle malas intenciones por lo que se estima justificado tratarlo mal. La respuesta de la otra parte es hacer lo mismo. Según la Encla de años atrás, más de un 65% de los trabajadores piensa que la empresa en la última negociación colectiva fue “un obstáculo” y que “presionó a los dirigentes sindicales”. Por esto, la solución es cultivar la confianza, siendo transparente en la entrega de información, cuidadoso en las tácticas que se utilizan y, ante todo, pensar con la mente del otro, sin enjuiciarlo, desprendiéndonos de nuestros temores y supuestos, tarea difícil, especialmente cuando las relaciones han estado teñidas de desconfianza.

    Por último, mucha de la conflictividad se debe a que los intereses de los representantes no coinciden con los de los representados. El líder sindical o los negociadores de la empresa debieran satisfacer los intereses de sus representados más que los propios. Acá cobra vital importancia la preparación y entender a cabalidad los intereses personales de la otra parte -y los propios- ya que en innumerables ocasiones, de la agenda personal depende el éxito de la negociación.

    Si entendemos estas razones que dan origen a la conflictividad y utilizamos las soluciones señaladas, el camino a una negociación colectiva más cooperativa está pavimentado.

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