Cultura de integridad en el Ejército

Gonzalo Said H.

La arista de los “viajes” en el Ejército surgió en el curso de la investigación en torno al mal uso de una fracción de los fondos reservados del cobre por parte de esta entidad. Esta da cuenta de que algunos oficiales compraban pasajes con cargo a la institución y luego cambiaban los destinos para salir de vacaciones, o recibían reembolsos por parte de las agencias de viaje que tenían contrato con el Ejército. Se especula que podría haber más de mil 500 viajes en esta situación.

En la justicia militar, uno de los defensores de los primeros acusados argumentó: “Todas estas personas han ocupado exactamente el mismo sistema que hoy se reprocha, porque era la única forma de operar”. El hecho y su justificación muestran dos problemas graves.

El primero habla sobre las condiciones institucionales que permitieron durante años la realización de una práctica evidentemente corrupta y la incapacidad para detectarla y corregirla, en el mejor escenario; o bien la permisividad tácita y cómplice, en el peor. Tomando como referencia casos de organizaciones de similar índole, uno podría concluir que la falta de supervisión y contrapeso que, por su propia historia y naturaleza, poseen ciertas entidades, abre un enorme espacio para la holgura ética.

El segundo problema apunta al viejo argumento del “todos lo hacen”, que ha sido muy recurrido en Chile y que afortunadamente se encuentra en retirada. Este genera una cultura permisiva, arraiga malos hábitos e institucionaliza la corrupción, al punto de que hasta personas probas obran mal por no poder nadar contra la corriente, por miedo a quedar mal con alguien, o para evitar granjearse problemas y hasta despidos. Todos estos son factores que sustentan una organización fallida y una cultura corporativa viciada.

Una cultura de integridad, en cambio, hubiera invalidado la justificación del “todos lo hacen”, y el modus operandi institucional con respecto a las agencias de viajes no hubiera tenido cabida. No sólo porque las malas prácticas habrían estado formal y culturalmente prohibidas, sino porque en alguna etapa de la gestión del compliance, alguien hubiera alzado la voz y encendido las alarmas.

Para cultivar una cultura de corrupción se necesita que todos actúen mal, mientras que para que las alarmas suenen y las malas prácticas sean corregidas sólo se necesita una persona, junto a una mínima institucionalidad con capacidad de respuesta, apoyada por la firme decisión de quienes encabezan la organización. Que en el Ejército no haya existido esto es demostración del tamaño del problema y del desafío de la institución en el largo camino de reparación —en el amplio sentido de la palabra— que le queda por recorrer.