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Columnistas

13/09/2016

Directorios y estrategia digital

Socio Director de Equation Partners

  • Por Mario Mora

    Es bien sabido que las compañías que han realizado fuertes procesos de transformación hacia el mundo digital están logrando saltos impresionantes en la efectividad de sus negocios, market share, utilidades, y rentabilidad. Distintos estudios muestran que las industrias con los crecimientos más rápidos en margen de utilidad son también las que tienen un mayor aumento en sus capacidades digitales. Las compañías con mejor performance disfrutan de márgenes 2 ó 3 veces superiores a sus competidores más rezagados.

    Estratégicamente, el mundo digital le permite a las empresas, entre otras cosas, crear nuevos mercados y modelos de negocios, cambiando “al revés y al derecho” industrias completas. En las áreas de marketing y ventas, por ejemplo, el negocio puede llegar a los clientes de una forma más novedosa y atractiva; automatizar la interacción con éstos y apalancar, inteligentemente, enormes cantidades de información disponible, para así entender e influenciar, de mejor manera, la conducta de los consumidores.

    Para los directorios, supervisar una estrategia digital es particularmente desafiante. Primero, la sola palabra “digital” posee una dimensión y complejidad tal, que no ofrece aristas fáciles para el approach “desde arriba”. Segundo, la cantidad de tiempo de directores que requeriría cualquier acercamiento realmente efectivo sería enorme. Y tercero, la naturaleza del tema puede fácilmente hacer al Board cruzar la línea entre gobernar y gerenciar.

    Toda esta dinámica digital parece estar dejando a muchos “fuera de juego”, en términos de su capacidad para agregar valor en esta agenda. En este contexto, sin embargo, existe un área donde los directores pueden y deben jugar un rol clave; esto es en conocer claramente si la cultura de la organización permitirá o no transitar con éxito hacia el mundo digital. Los directores, entonces, deben tomar la responsabilidad de evaluar y entender si, efectivamente, la organización posee el nivel de agilidad y apertura para sobrevivir y ganar en este nuevo entorno digital.

    Para aquellas compañías que quieren abrazar esta transformación digital, la agilidad organizacional es un factor crítico de éxito. Entonces, la pregunta clave es ¿Cómo podemos reconocer una organización ágil?

    La agilidad de una organización se aprecia en tres aspectos; la forma en que se moviliza (full orientación al cliente, un liderazgo inspiracional que cruza toda la empresa, y una visión y claridad de objetivos compartida por todos); la forma en que se logran las cosas (simpleza para convertir la claridad de objetivos en acción –tiempo en comités vs tiempo “sacando cosas”, ownership, y una potente gestión del talento), y la forma en que la organización se transforma (postura frente a la innovación, manejo de los desafíos, y prácticas de trabajo y colaboración).

    Nada es perfecto; sin embargo es crucial para el directorio tener una película clara de la real capacidad de la empresa para saltar de un modelo tradicional a uno digital. Si la cultura no tiene sentido de urgencia, es defensiva y se entrampa en prácticas de más análisis y menos acción, el Board deberá encargar al management que trabaje primero en asegurar que la cultura sea realmente terreno fértil para el cambio digital.

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