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Gerentes de Recursos Humanos.¡To be or not to be!

Socio Director de Equation Partners

Por: Mario Mora | Publicado: Miércoles 24 de agosto de 2016 a las 04:00 hrs.
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Pocos roles han cambiado más en los últimos años en los equipos gerenciales que el de gerente de Recursos Humanos (GRH). CEOs y directores esperan, con cada vez menos paciencia, que los líderes en estos cargos desplacen una contundente visión de negocios y un set de habilidades estratégicas y de liderazgo que les permitan, desde su posición, convertir la gestión del talento en un verdadero instrumento que facilite los procesos de transformación que están viviendo la mayoría de las empresas bien manejadas. Para lograr esto, los GRH deben ser capaces de convertir las tradicionales prácticas de RH en potentes ventajas competitivas; y ellos mismos reposicionarse, juntos a sus propios equipos, frente a sus pares, y a toda la organización.

En este contexto entonces, en adición a las competencias necesarias para hacer el delivery de las demandas transaccionales propias de la función, este GRH como condición “sine qua non” debería:

Poseer la capacidad conceptual y entendimiento del negocio como para ser un legítimo socio del CEO y de sus pares, y así agregar real valor al momento de proveer dirección estratégica a la compañía.

Tener siempre puesto el “dedo en el pulso” de la organización; no sólo hacia abajo, sino que de cada uno de sus pares y respectivos equipos, dinámicas, prioridades y principales KPIs.

Estar alerta respecto al pool de talentos que existe en la competencia, sus movimientos y tendencias, así como aquellos a proteger en la propia organización. Anticipar las amenazas y oportunidades relacionadas con el stock de talentos de la compañía.

Tener el adecuado juicio y sentido común para defender los temas de talento cada vez que se requiera correr excepcionalmente la milla extra para asegurar la competitividad, protección y sustentabilidad del negocio.

Promover una cultura de logros, de total orientación al cliente, y de respeto a los valores de la empresa en un ambiente de creciente diversidad; donde la flexibilidad y adaptabilidad no son igual de fáciles para todos, capaz de promover los cambios culturales que sean necesarios para mejorar la sustentabilidad del negocio.

Ser capaz de pensar estratégicamente sin perder pragmatismo. Balancear lo deseado con la realidad.

Desplazar valentía y convicción a la hora de tomar decisiones. Evitar la sensación de parálisis como consecuencia del exceso de análisis.

Mostrar suficiente perspicacia financiera y analítica para lograr altos niveles de legitimización con sus pares del negocio, gerente general, directorio y otras contrapartes relevantes.

Y formar un potente equipo al interior de su área con la capacidad de conectarse, agregar valor y validarse con todos los líderes de la compañía.

Son pocas las organizaciones donde no existe, o es escasa, la convicción de que es crucial la capacidad de atraer, desarrollar y retener el mejor talento disponible; y de que éste constituye su mayor activo, y también su mayor riesgo. Aun cuando la gestión del talento involucra a todo el liderazgo de una compañía –desde el directorio hacia abajo-, la calidad de este proceso siempre va a ser tan fuerte como el peso específico que tenga el GRH en la organización.

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