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Javier Zabala

Capital social y progresión de carrera

Javier Zabala Director Luminis Consejeros

Por: Javier Zabala | Publicado: Jueves 22 de febrero de 2018 a las 04:00 hrs.
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El verano se supone que es para recargar los ánimos, pero puede ser que llega marzo y le ocurre que su energía igual está baja. ¿No recibió el ascenso que esperaba? ¿No le asignaron los recursos que pidió? ¿Su jefe no le da tanto feedback como antes? ¿Las noticias de lo que pasa en su empresa lo sorprenden, y no le consultan en las decisiones? Si bien estas son las señales de lo que se conoce como descarrilamiento de carrera, no es motivo de pánico pues éste se viene estudiando hace como cuarenta años, y resulta que le ocurre a cerca de la mitad de los ejecutivos en algún momento de su vida laboral.

Usted puede tomar tres tipos de acciones para hacerse cargo, si internaliza que en un mundo intra e interempresarial cada vez más complejo, la carrera no es solo subir una escala, y el capital social que usted desarrolle -su habilidad para lograr que las cosas pasen mediante otras personas- es mucho más valioso que el tradicional capital humano, que se mide principalmente por el conocimiento y la experticia que usted tiene.

Aprenda a gestionar y vivir con la mayor incerteza y ambigüedad del mundo del trabajo. Cuestione sus propios hábitos y los de su empresa. Conscientemente ejercite su apertura y desarrolle resiliencia y capacidad para hacerse cargo de las demandas de los demás. Puede pasar por un valle doloroso, pero debiera emerger con una comprensión más segura de quién es y hacia dónde va.

Aprenda a influenciar a las personas en 360°, mapee a sus stakeholders y sus intereses, relaciónese más allá de las jerarquías tradicionales, y siga las nuevas interdependencias –fuera y dentro de su empresa- que son más complejas y amplias. Pregúntese ¿para dónde debemos apuntar estratégicamente, qué necesitamos tácticamente que pase, y qué buscan los stakeholders para alinearse? Además, aprenda a comunicarse de manera efectiva, al enfocarse no solo en lo que transmite usted, sino en qué entienden sus stakeholders, lo variados que son, y qué otras personas escuchan cuando usted se está comunicando.

Para empezar a tomar estas tres acciones -o evaluar el potencial de alguien para una contratación o un ascenso- evalúe cuánto tiempo dedica al estrecho enfoque de la “urgencia inmediata”, la operación rutinaria, y el solucionar el problema y ejecutar la directiva de hoy. Y cuánto a ampliar la propia perspectiva mediante la participación activa en oportunidades que son más estratégicas; por ejemplo, inscribirse en un nuevo proyecto, grupo de trabajo, asociación profesional o actividad profesional extracurricular. Con este ampliado big picture, notará que su energía aumenta, que crear tiempo para tareas más estratégicas se vuelve automotivante, que su influencia aumenta, y su carrera se reencarrila.

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