Mentalidad (y estrategia) pre-mortem

Javier Zabala

En este largo receso por Fiestas Patrias puede que merecidamente usted haya relegado un poco el ponderar las implicancias de la guerra comercial chino-americana, de las tragicomedias políticas de la acusación constitucional o de la discusión de reformas y contra reformas económicas, por nombrar algunas. Además, tal vez esté abocándose a hacer un presupuesto para el 2020 y más allá, tal vez incluso con un plan estratégico para lograrlo.

Puede estarse preguntando, ¿en este tumulto, puedo confiar en mis instintos para tomar decisiones estratégicas, o puedo y es conveniente que haga algo diferente?

El Nobel de Economía 2002, Daniel Kahneman, recomienda utilizar los instintos sólo en situaciones de mucho apremio y poco tiempo disponible. Pero, aun así, recomienda no dejarse llevar por lo que estas intuiciones aparentan a primera vista. Advierte que, básicamente, si un gerente puede construir una historia simple y coherente de sus éxitos pasados se va a sentir confiado en cómo enfrentar el futuro, independientemente de cuán bien esté respaldada en la realidad su narrativa, o si esa historia la construyó en un ambiente diferente, o contando hoy con menos información que entonces.

Kahneman plantea que uno de los errores de muchas organizaciones es promover a ejecutivos, sin saberlo, en base a un criterio de “sobre-confianza”. Escogen entre quienes relatan mejor sus logros, pero ignoran que estos probablemente resultaron de acciones tomadas en base a riesgos poco informados, por directivos con exceso de confianza y que tuvieron la fortuna de que la apuesta les resultó. Es más, Kahneman dice que en tiempos inciertos las personas queremos seguir a esos líderes que él llama tipo John Wayne, que llegan a una situación y dicen, muy decididos, “esto es lo que voy a hacer”.

Como antídoto, recomienda reuniones y mentalidad de pre-mortem. Con esta técnica —en vez de esperar al análisis post-mortem para repasar qué salió mal en un proyecto— se siguen anticipadamente procesos y reuniones donde los diversos actores hacen de abogados del diablo, de forma de enriquecer las perspectivas y analizar en profundidad qué puede salir mal en un proyecto antes de embarcarse en él. Así se logra mayor sustento en la realidad y se evita caer en seguir un solo plan (que usualmente es el del directivo “más John Wayne”). Para esta técnica Kahneman advierte sobre evitar “errores de correlación” y de pensamiento de grupo, asegurándose que los participantes tengan múltiples e independientes fuentes de información, donde el líder no influya a los demás, y donde se posponga la decisión lo más posible, sin caer en la inacción.

El cambio que usted puede hacer es prepararse para enfrentar la volatilidad imperante y tener una estrategia ágil vía imbricar perspectivas independientes, y no simplemente por crear una pantomima grupal que converja en lo que quiere el jefe. Sólo así los directivos del equipo entenderán los supuestos y las interrelaciones internas y externas del plan, y se sentirán verdaderos dueños de este y de los resultados esperados hacia adelante.