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Luis Hernán Paúl

Cómo ha cambiado ser director de empresas

Por: Luis Hernán Paúl | Publicado: Lunes 15 de septiembre de 2014 a las 05:00 hrs.
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Hasta hace no muchos años ser director de empresas en Chile era una labor bastante atractiva, la cual no demandaba gran tiempo, no acarreaba en la práctica mayores responsabilidades y era razonablemente bien remunerada en la mayoría de las empresas.

Desde que comenzó este siglo, sin embargo, la situación de los directores ha venido cambiando de forma importante especialmente en dos dimensiones.

Primeramente, hay un aumento relevante en el tiempo que necesitan destinar a las labores que desarrollan. Antes, el tiempo requerido era fundamentalmente el que les tomaba revisar el material que se les enviaba y el utilizado en las reuniones de directorio. Ahora en cambio hay que agregar las demandas de tiempo adicional que exige especialmente la participación en más comités del directorio y la mayor interacción vía reuniones especiales, llamadas telefónicas y/o contactos online que se producen normalmente entre las reuniones de directorio, como consecuencia de la mayor dinámica que enfrentan los negocios. Incluso los directores están, cada vez más, requiriendo destinar tiempo a labores de capacitación para asimilar los cambios regulatorios y entender mejor la evolución que están teniendo las prácticas de directorios. 
El segundo cambio, el cual es sin duda el más importante, tiene relación con las responsabilidades y riesgos que asumen los directores. En efecto, luego de casos como los de Farmacias Ahumada, La Polar, Enersis y más recientemente del caso Cascadas han aumentado de forma significativa sus responsabilidades y riesgos. Prueba de ello son los diversos directores que han debido contratar abogados para defenderse de demandas en su contra, pagar multas y/o que han sufrido un daño, en algunos casos significativo, en su imagen profesional.

Producto de lo anterior, antes de aceptar ser director de una compañía, conviene evaluar la conveniencia de asumir dicha función, decisión la cual, en mi opinión, debe adoptarse teniendo en consideración diversos factores, entre los cuales destaco los que indico a continuación.

Un primer aspecto crítico es lo que podríamos llamar el “carácter” del controlador y de su equipo cercano de personas de confianza. Estoy pensando en sus trayectorias tanto en el plano empresarial como a nivel personal, así como también su historial en materia de apego a la legislación y normas existentes. Se trata en definitiva de asegurarse que existan al menos coincidencias básicas en este plano.

Un segundo elemento importante es la calidad y el nivel de rotación de los ejecutivos principales y directores de la empresa. En efecto, la permanencia en el tiempo de buenos ejecutivos y directores es un muy buen indicador del estado de salud de una compañía.

La estrategia a futuro es otro aspecto a tener en cuenta. En esta dimensión no es requisito que exista coincidencia necesariamente, ya que es posible que uno no conozca mayormente el o los negocios de la empresa, pero si al menos ayuda que haya un plan razonablemente estructurado y si no lo hay la clara disposición a trabajar en ello.

Los principales riesgos que enfrenta la empresa y las posibilidad que existe de manejar dicho riesgos debidamente también son temas relevantes sin duda. De modo especial importan los riesgos que pueden hacer caer de forma estrepitosa el precio de las acciones, ya que estos son los que pueden derivar más fácilmente en demandas contra los directores de parte de las autoridades y/o los accionistas.

Por cierto, para tomar la decisión finalmente habrá que ponderar los distintos factores, ya que claramente no todos tienen el mismo peso. Personalmente estimo que la sintonía con el “carácter” de los controladores es algo indispensable. Por el contrario, la falta de una estrategia a futuro es un punto de menor gravedad, sobre todo si existe conciencia y disposición para corregir dicha falencia.

Pero, al final, la decisión es de cada cual.

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