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Jueves 23 de Marzo, 2017

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Columnistas

10/03/2017

Muchos quieren, pocos pueden

Managing Partner Equation Partners

  • Por Mario Mora

    La semana pasada, en una reunión de directorio de Alto Partners, una alianza internacional de firmas de head hunting en San Francisco, conocí a Barry Lawson Williams, un afroamericano de 72 años egresado de Harvard hace más de 50, quien durante los últimos 20 años ha sido director de muchas compañías públicas y privadas, en diversos sectores, listadas y no listadas en la bolsa de NY. Lo invitamos a comer y a intercambiar ideas en distintos temas la noche del último día del directorio.

    Me llamó fuertemente la atención la honestidad con que habló de su proceso de aprendizaje en el rol de Board Member y las exigencias de los directorios. “Puedo decir que desde hace 6 o 7 años siento que estoy adding value big time!”, señaló riendo. Mientras hablaba, yo pensaba en la manera en que se conforman muchos directorios en Chile, y de tantos ejecutivos que sienten que porque ya cumplieron una larga carrera gerencial están listos para un board, porque según ellos tienen las prácticas y competencias técnicas necesarias para generar valor desde ese lugar.

    En paralelo, también recordé las desilusiones que he oído de experimentados directores o presidentes de directorios respecto a las limitaciones de algunos de sus pares. Estas críticas, que obviamente constituyen áreas urgentes de mejora, se relacionan principalmente con ciertas competencias “blandas” que poco tienen que ver con el cúmulo de conocimientos técnicos o la edad, y que son críticas para generar valor “big time”.

    ¿Cómo se genera el buen performance de un director?

    Construyendo activamente relaciones de confianza dentro del grupo, y con los gerentes clave de la compañía; promoviendo esta actitud con tacto, integridad, responsabilidad, compromiso y discreción. Inspirando a otros a dar lo mejor, mostrando con el ejemplo y estimulando el foco en la toma de decisiones.

    Trabajando realmente en equipo; reconociendo las fortalezas y contribuciones de los otros directores, respetando la diversidad, apegándose a los códigos -implícitos o explícitos- de conducta, apoyando las metas y prioridades del directorio, y tomando responsabilidad por una porción concreta del trabajo del board.

    Desafiando constructivamente, sin parecer agresivo; influenciado a través de la persuasión, colocando sobre la mesa su propia visión con claridad, escuchando con respeto las otras opiniones, sin dominar las discusiones, empujando los puntos relevantes e importantes, evitando perder tiempo.

    Analizando rápida e inteligentemente la información disponible para determinar las cuestiones clave, identificando gaps en los datos, examinando las distintas facetas de un problema o las implicancias de un determinado curso de acción. Viendo los alcances de largo plazo de las decisiones tomadas, captando las influencias que afectarán la marcha del negocio hacia adelante y mostrando conciencia de la forma en que deben controlarse los principales riesgos.

    Estas competencias críticas no vienen de la mano solo de una carrera gerencial.

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