La soledad de los miembros de equipos en una oficina moderna

Pilita Clark

Cada dos semanas, más o menos, surge una cifra en algún lugar del mundo que encuentro tanto comprensible como preocupante.

Se trata del porcentaje de personas que han dicho de forma constante que no quieren volver a trabajar a tiempo completo en la oficina. Casi el 60% de los trabajadores británicos dijeron que así se sentían en septiembre del año pasado y también en marzo de este año, a pesar de que más de un tercio de la población del Reino Unido había recibido al menos una vacuna del Covid para entonces.

En Estados Unidos, la proporción de trabajadores que preferirían seguir trabajando de forma remota tanto como sea posible pasó de 35% en septiembre a 44% en enero. Una investigación europea más reciente encontró que el 97% de las personas que han estado en casa preferirían quedarse allí al menos parte de la semana una vez que sus oficinas vuelvan a abrir.

Dado que me encuentro entre los millones de empleados emocionados por haber sido liberados del desplazamiento diario al trabajo y del tedio del presentismo, estos hallazgos parecen completamente racionales. Pero también son preocupantes, porque hay una razón más sombría por la que incluso aquellos empleados bien pagados y valorados en trabajos elevados pueden no tener prisa por volver a la oficina: mucho antes del brote del coronavirus, se sentían solos.

Sus relaciones con los colegas en la oficina parecían superficiales. Peor aún, es probable que su sensación de aislamiento tal vez haya tenido menos que ver con sus vidas personales que con la forma en que estaba organizado el trabajo en equipo.

Ese es un hallazgo de los estudios de Mark Mortensen, profesor asociado de comportamiento organizacional en la escuela de negocios Insead en Francia, y Constance Hadley, psicóloga organizacional de la Escuela de Negocios Questrom, de la Universidad de Boston.

Mortensen dice que se sorprendieron después de encuestar a cientos de ejecutivos globales justo antes de que el brote de Covid vaciara oficinas en todo el mundo. Aunque los ejecutivos pertenecían a tres equipos en promedio, casi el 80% dijo que tenían problemas para conectarse con otros miembros del equipo y el 58% sentía que sus relaciones sociales en el trabajo eran superficiales.

Los investigadores dicen que una de las razones es que los equipos han cambiado drásticamente desde que comenzaron a reemplazar las tradicionales estructuras de trabajo jerárquicas hace más de 30 años. Anteriormente, un empleado podía esperar trabajar en un equipo de un tamaño manejable con el mismo grupo de personas haciendo prácticamente lo mismo durante un tiempo relativamente largo.

Pero a medida que el trabajo corporativo se ha vuelto más global y de 24 horas, los equipos han tenido que volverse más grandes, más ágiles y más rentables. Las personas se unen por períodos más breves, según las habilidades que se necesitan para un determinado proyecto, y luego se van a otra parte. O comparten el trabajo con otros en diferentes zonas horarias, por lo que los proyectos se pueden realizar las 24 horas del día o trabajan a tiempo parcial en varios equipos a la vez.

Todo esto es bueno para la flexibilidad y la eficiencia de una organización, pero no tanto para los humanos, que pueden tener dificultades para nombrar a cada miembro de su grupo. “No sé quién está en mi equipo”, dijo un ejecutivo a los investigadores. “Todos los lunes, alguien viene y me dice que lo asignaron a algo y que el otro tipo que trabajó en eso antes se fue”. “Soy intercambiable”, dijo otro. “Lo han hecho para que cualquiera pueda hacer mi trabajo en el equipo. Tal vez me extrañarían, pero no estoy seguro”.

La pandemia obviamente ha alimentado la falta de camaradería, pero esta investigación sugiere que volver a poner a todos en la oficina no solucionará por completo el problema. Y el trabajo híbrido puede exacerbar las cosas, me dijo Mortensen, porque la gente trabajará en horarios tremendamente diferentes.

“Éste es un problema que ha existido desde que ha habido trabajo por turnos”, dijo. “Lo hemos visto en las fábricas durante los últimos 50 años o más, pero de repente es algo que estamos empezando a ver más en las oficinas, gracias al trabajo híbrido y al tiempo flexible y este tipo de cosas, incluso en el trabajo del conocimiento”.

¿Qué se puede hacer? Mortensen y Hadley dicen que lo primero que hay que hacer es evaluar si existe la soledad. Si es así, hay que pensar en crear equipos centrales con una misión común que dure años, no semanas. Además, es importante asegurar que los líderes de los equipos comprendan que la soledad en el lugar de trabajo puede ser estructural, no personal, y que por lo tanto la gente no puede resolverla por sí misma. Por último, no podemos esperar que desaparezca solamente porque todos hayan regresado a la oficina.