El mal de los comités

Rafael Mies

Ahora la reforma tributaria se va a comisión mixta, como si este nuevo comité fuera a resolver por arte de magia las distintas posturas frente a un tema que ya hace rato dejó de ser técnico.

Lo que partió siendo algo bueno y deseable, como el trabajo en equipo y la participación de la gente en la toma de decisiones, en muchas partes se ha llevado a un extremo tal que ha inmovilizado a la alta dirección o eludido la responsabilidad de ejercer un liderazgo adecuado.

Me preocupa la explosión en la cantidad de comités y reuniones a las que debemos asistir cada día. El punto no es ignorar los beneficios de los comités, sino entender que no necesariamente aquello que merece más de 30 segundos de cavilación, obliga a que se reúnan al menos cuatro personas a meditarla para resolver que hacer.

Una proliferación de comités y reuniones innecesarios tiene efectos nefastos en la empresa y en sus directivos y quisiera fundamentar esto, además de proponer un curso de acción alternativo para la alta dirección.

¿Cuándo fue la última vez que un comité al que usted asistió comenzó y terminó en la hora estipulada? ¿cuándo fue la última vez que todos los participantes habían recibido la información necesaria con suficiente antelación, la habían estudiado, habían tomado una posición respecto al tema a tratar y la habían comunicado por anticipado a los demás asistentes, para que cuando suceda la reunión, se puedan centrar en debatir las áreas de desacuerdo si las hubiera?
Pero no sólo esto, ¿cuántas veces le ha sucedido que usted no pudo hacer su trabajo por tener que asistir a un comité? Es por eso que en muchos comités sucede que mientras que un miembro expone un problema, el resto está en sus respectivos aparatos electrónicos trabajando en sus propios temas.

El lógico que nadie quiera quedar excluido de los comités, ya que en ellos se espera definir “temas importantes”, y quieren al menos tener voz y voto en esos asuntos. Los comités entonces se llenan de gente buena que debiera estar trabajando, liderando equipos y tomando decisiones y que no debiera estar sentados allí, pero lo están porque no se atreven a ausentarse.

Si bien, el trabajo directivo requiere momentos de reunión y comunicación, también requiere tiempo de estudio personal de las cuestiones, reflexión individual, ponderación. Si el directivo no cuenta con tiempo suficiente para aislarse y reflexionar, ponderar profundamente las cuestiones, le será imposible dirigir propiamente, ser proactivo, ir más allá de los problemas inmediatos.

Hoy más que nunca nuestros directivos necesitan tiempo a solas para estudiar y considerar la infinidad de datos, opiniones e información con que son bombardeados todo el tiempo, desde dentro y fuera de sus organizaciones. Directivos que no sepan defenderse frente a la proliferación de comités y reuniones están condenados a una gestión mediocre, reactiva, improvisada.

Para un líder actual, defender ese tiempo de intimidad consigo mismo, esos momentos de silencio reflexivo, de estudio y ponderación, es una necesidad apremiante, y tanto más apremiante cuanto mayor es su responsabilidad en la organización.