Tiempo de deshacer Recursos Humanos, y volverlo a construir

Mario Mora

It's time to blow up Human Resources and build something new, dice la portada del último número de HBR, hablando sobre cómo la gestión de recursos humanos en las empresas de EEUU se ha desperfilado, perdido valor y dejado de ser el socio estratégico que alguna vez fue. Este diagnóstico aplica también a un importante número de compañías en Chile.

Gerentes generales y presidentes de directorio no vacilan en relacionar el éxito del negocio con la calidad de su gente. Pero, en el día a día, un gran porcentaje coloca sus prioridades y foco de atención bastante lejos de la gestión del recurso humano. Los temas comerciales, de finanzas, logística, riesgo, producción y operaciones se presentan más urgentes y críticos para la última línea. Parece mucho más natural el partnership del gerente general (GG) con el gerente de Finanzas para definir la mejor asignación de recursos financieros, que el partnership con el gerente de Recursos Humanos (GRH) para buscar la mejor asignación del talento en la organización.

Muchos GG piensan que los GRH viven alejados del negocio, concentrados en los procesos administrativos e higiénicos de la función, que son importantes, pero que sólo constituyen "el desde" en la cadena de valor, y no tienen puesto "el dedo en el pulso" del negocio. En cambio, no pocos GRH consideran que sus GG están más enfocados en lo táctico y urgente que lo estratégico e importante, y que sus esfuerzos para construir una estrategia de capital humano, acorde con lo que el negocio y la gente necesita, no les es prioritario (a diferencia de las relaciones laborales, por ejemplo, que son generalmente consideradas críticas para la continuidad operacional).

¿Qué debe pasar para que el área de recursos humanos se convierta en un partner estratégico del GG y resto del equipo gerencial? Primero, el presidente y el GG deben estar convencidos de que la gestión del talento es la piedra angular en el manejo de la compañía. Segundo, el GRH debe re-balancear su agenda y enfocar como mínimo el 50% de su tiempo en asegurar que el equipo gerencial funciona con real efectividad, en entender las prioridades de cada línea de negocios y área de la empresa, y en hacer un delivery que satisfaga las necesidades particulares de cada una de estas. Para lograr esto, el GRH debe desplazar una fuerte capacidad de influencia para colocar sus prioridades en la agenda de sus contrapartes claves (pares, GG, directorio), tener una mirada estratégica que le permita construirse una visión del qué hacer y hacia dónde ir, y una sólida capacidad de ejecución que demuestre calidad y oportunidad en el delivery.