Transformación digital: ¿Optimización o Disrupción?

Mario Ernst

La velocidad de los cambios en la industria financiera se ha acelerado rápidamente y la amenaza de actores externos que ofrecen soluciones fáciles y atractivas para los clientes crece de forma exponencial. A esto se suma el desarrollo de las plataformas móviles desde las cuales se pueden realizar innumerables operaciones que "solucionan la vida" a los usuarios y no les quitan un elemento cada vez más preciado: su tiempo.

Es en este contexto que la industria financiera se ha visto obligada a emprender un acelerado camino -y en muchos casos a la fuerza- hacia la transformación digital. Como consultor, durante los últimos dos años he podido participar en procesos de transformación digital en toda Latinoamérica en empresas de la industria financiera, banca y seguros, midiendo su madurez digital, diseñando estrategias de transformación, incorporando tecnologías disruptivas o desarrollando capacidades en los equipos que les permita afrontar el desafío de la transformación digital.

Y en la mayoría de los procesos, llegamos tempranamente a la misma pregunta: ¿Quieren optimizar su negocio agregando canales digitales, redefiniendo su modelo de sucursales, robotizando y automatizando procesos? o más bien ¿quieren explorar nuevos modelos de negocios, co-crear con sus clientes nuevos servicios, generar ecosistemas digitales e incorporar tecnologías disruptivas?

La primera opción implica impactos en eficiencia y mejoras en la experiencia de clientes, mientras que la segunda significa apostar por diferenciación y creación de valor radical para la empresa y los clientes. Por supuesto, la respuesta en todos los casos es: queremos ambas.

Desde una dimensión racional es una respuesta correcta y bastante predecible, quererlo todo. Nosotros por nuestro lado, también fomentamos esa estrategia multi-horizonte. Sin embargo, esa aspiración tiene implicancias que, si no se gestionan correctamente desde el inicio, generan grandes contradicciones y barreras durante el proceso. Esto porque entraremos en una carrera que exige capacidades de los colaboradores y de las empresas que permitan optimizar el modelo de negocios actual y simultáneamente rediseñar el modelo de negocios futuro. Y estas capacidades nunca están desarrolladas al unísono.

Para el primer tema, optimizar, se deben racionalizar procesos, tener mejora continua y entendimiento de los "dolores del cliente" durante su viaje, pues se busca bajar costos, facilitarle la vida y no perder espacio competitivo. Mientras que si buscamos la disrupción requerimos tomar decisiones en base a los datos y analítica predictiva, capacidades no lineales, pensamiento disruptivo y abstracto que nos permita repensarlo todo. Acá buscamos romper las reglas del juego en el mercado.

Ambas opciones son deseables desde el punto de vista empresarial, pero requieren capacidades y formas de administrar distintas, diferentes presupuestos, líderes distintos, tolerancia al riesgo e incertidumbre y, lo más importante, una alternativa implica tener la convicción de ser el equipo que quiere redefinir la industria y la otra opción implica decidir ser uno más del montón.