Un error en el trabajo nos enseña mucho más que un triunfo

Pilita Clark

Un empleado se desmoronó durante una presentación en la que el director ejecutivo lo interrumpió para decirle que sus ideas eran una locura. Una empleada entró en pánico después de ser asignada a un proyecto de fusión y adquisición cuando se dio cuenta de que su experiencia empresarial era tan escasa que no tenía ni idea de lo que significaba el término "diligencia debida" en el mundo de las fusiones y adquisiciones. Otro empleado escribió lo que según él era una excelente nota para un cliente, solo para descubrir que estaba totalmente equivocado y que necesitaba volverla a escribir.

¿Quiénes, te preguntarás, son estos idiotas? Da la casualidad de que todos son socios exitosos de McKinsey, una de las firmas consultoras más antiguas y conocidas del mundo. Cada uno se unió al famoso equipo exigente hace más de 20 años y todos han contribuido a algo que McKinsey llama "My Rookie Moment/ (mi momento de novato)", una serie de videos internos con líderes senior que la firma comenzó a publicar en su sitio web este año para ayudar a los nuevos empleados a aprender a desempeñarse exitosamente.

Están destinados a ser cuentos instructivos sobre cómo superar las dolorosas experiencias iniciales de una carrera. Algunos socios hablan sobre cómo sobrevivieron a la primera brutal retroalimentación interna sobre su desempeño. Otros revelan cómo trataron con un cliente desagradable o con un colega mayor quien corrigió su trabajo. En resumen, aceptaron la crítica y aprendieron de ella.

En un momento en que la pandemia ha dejado a los trabajadores más jóvenes varados en oficinas vaciadas por colegas mayores que están trabajando desde casa, los videos me parecen una estratagema que otras empresas podrían copiar de manera útil, especialmente si son tan sencillos como el realizado por Dymfke Kuijpers.

Es una socia principal de la oficina de McKinsey en Singapur, se incorporó a la empresa en 1999 y dirige su negocio en la industria de comestibles a nivel mundial. Como ella lo cuenta, cuando regresó al trabajo después de tener su primer bebé, sintió que se le había olvidado cómo hacer su trabajo y que estaba tan "total y completamente desorientada" que debía pensar en renunciar.

Luego recibió un consejo que ahora ella misma ofrece: "No tomes ninguna decisión importante en los primeros nueve meses después de tener un bebé". Puedes volver a tus hábitos laborales anteriores más rápidamente de lo que piensas. Esto es útil, al igual que el mensaje general de que uno puede, hasta cierto punto, cometer un error sin perder el trabajo.

Me hubiera encantado que las primeras empresas a las que me uní me hubieran ofrecido tales consejos. Podría haber aliviado el momento doloroso que todavía recuerdo de cuando tenía veinte años, después de haber estropeado la ortografía del nombre de una persona importante, mi jefe me gritó "lee lo que has escrito antes de presentarlo".

Hice exactamente eso durante muchos años y me gustaría decir que, a partir de entonces, nunca volví a cometer otro error. Inevitablemente lo hice, como lo hacemos todos, por lo que creo que esfuerzos como los videos de McKinsey serían mucho mejores si incluyeran errores hechos por veteranos, no solo por novatos.

Es tan obvio que el fracaso es un mejor maestro que el éxito que es un cliché mencionarlo. Los libros de negocios advierten regularmente que las culturas libres de culpa, en las que se reconocen los errores, ayudan a impulsar la productividad y la innovación.

Una de las líneas más citadas que ha escrito Neil Gaiman, un autor exitoso, proviene de un discurso de graduación que pronunció en la Universidad de las Artes de Filadelfia en 2012: "Si cometes errores, significa que estás haciendo algo".

Sin embargo, la discusión constructiva de cómo y por qué ocurren los errores ocurre con muy poca frecuencia. Google es una excepción. Desarrolló un sistema post mórtem formal hace años para alentar a los ingenieros a hablar abiertamente sobre las fallas que la empresa esperaba evitar en el futuro. Los fundadores de la empresa, Larry Page y Sergey Brin, respaldaron visiblemente la idea en grandes reuniones con los empleados.

Quizás sea ingenuo esperar que tal apertura se extienda en una era de litigios implacables, presión de los accionistas y vergüenza en las redes sociales.

Pero aprender del fracaso no requiere que una empresa soporte algo tan brutal como el colapso de Enron, o de hecho la serie de crisis recientes en McKinsey, que este año acordó pagar millones de dólares para resolver reclamos que su consejo ayudó a impulsar la letal epidemia de opioides en EEUU.

Lo que sí necesitan las empresas es un profundo sentido de seguridad y confianza, cualidades de las que hablamos fácilmente, que son difíciles de desarrollar e imposibles de fingir.