Lecciones de liderazgo desde la cumbre

En su libro “Mal de altura” (Into thin air) —el desgarrador relato de Jon Krakauer sobre las funestas expediciones al Everest de 1996— el montañista recuerda su sensación de inquietud mientras se dirigía en helicóptero hacia el Himalaya con un equipo “ad hoc” de principiantes.

“En general, atribuía mi creciente ansiedad al hecho de que nunca había escalado formando parte de un grupo tan numeroso y compuesto por desconocidos”, recuerda. “Las acciones de un escalador pueden afectar el bienestar de todo el equipo. Las consecuencias de un nudo mal hecho, un tropezón, una roca que se desprende o cualquier otro descuido afectan tanto a quien lo provoca como a sus colegas de cordada... Imaginaba que todos y cada uno de mis compañeros esperaba con el mismo fervor que yo que nuestro guía profesional hubiera descartado a los clientes de dudosa habilidad, y que tuviera los medios para protegernos a todos de las flaquezas de unos y de otros”.

De hecho, ocho escaladores murieron en un solo día —incluyendo al guía— cuando las tormentas se cernieron sobre numerosos grupos, que incluían desde principiantes y “turistas” hasta experimentados profesionales, que estaban tratando de llegar a la cumbre y regresar al campamento.

La confusión y la controversia ocultaron lo sucedido en la “zona de la muerte” más allá de los 8.000 metros de altura en 1996, pero la preocupación de Krakauer sobre cómo las acciones individuales de un miembro de un equipo pueden condenar a los demás debería haber estado acompañada de otra inquietud. La dedicación colectiva hacia el logro de una meta puede en sí misma ser peligrosa si oculta diferencias individuales relevantes, según un nuevo estudio, con fascinantes implicancias sobre cómo los equipos “en todo orden de cosas” se construyen, motivan y dirigen.

Jennifer Chatman, de la escuela de negocios Haas de la Universidad de Berkeley, en California, y sus coautores estudiaron los registros de más de 60 años de expediciones al Himalaya en Nepal. Es un rico banco de información, acerca de alrededor de 40.000 escaladores de unos 80 países. A diferencia de los equipos de trabajo de oficina, estos grupos tenían una meta muy clara: llegar a la cumbre. Ellos compartían un objetivo y una medida inequívoca del fracaso: la muerte de un miembro del equipo.

Al analizar este conjunto de datos ocasionalmente sombríos y combinarlos con experimentos de trabajo en equipo, los investigadores descubrieron que una mentalidad colectiva ayuda a equipos diversos a ignorar diferencias, como la nacionalidad, que no son relevantes para su tarea. Pero cuando el espíritu colectivo hacía que se pasaran por alto diferencias individuales vitales, como la experiencia, el resultado podía ser fatal. Por ejemplo, los equipos que tuvieron problemas a gran altura y asumieron que todos sus miembros tenían la misma experiencia que los escaladores más expertos corrieron riesgos que pusieron sus vidas en peligro.

Las lecciones obtenidas de situaciones extremas pueden parecer irrelevantes a empleados que están discutiendo proyectos en salas de conferencias con aire acondicionado. Pero la profesora Chatman dice que la investigación indica que tal vez “toda la moda de la formación de equipos se ha extralimitado”, al poner demasiado énfasis en la cohesión. Puede que no haya vidas en peligro, pero los equipos que no valoran y no reconocen sus diferencias pudieran ser menos eficaces.

Existen pocos retos de gestión más apremiantes que aprender a dirigir equipos diversos. Las grandes empresas están experimentando con maneras de ir más allá de la contratación tradicional con el fin de ampliar las áreas en las que buscan su futuro personal. Deutsche Bank, por ejemplo, está estudiando los perfiles de comportamiento y los está probando en su contratación. En su libro “What Works” (Lo que funciona), Iris Bohnet se concentra en las dificultades para lograr el equilibrio de género, y luego obtener las ventajas, en el lugar de trabajo. “Lograr la proporción adecuada no es fácil”, escribió con respecto a la tarea de lograr equipos debidamente equilibrados, creativos y productivos.

En primer lugar, los gerentes necesitan evaluar la diversidad correctamente. A continuación, necesitan establecer una clara misión colectiva. Pero también deben identificar cuáles son las diferencias de los miembros del equipo —la nacionalidad, el género, la raza— que tienen poco que ver con la tarea en cuestión, y cuáles —como por ejemplo las habilidades y experiencia específicas— son de extrema relevancia. La cohesión y la cooperación pueden parecer virtudes, pero pudieran ser síntomas del pensamiento de grupo. Cuanto mayor sea la voluntad colectiva del equipo —y cuánto más esté en juego— menos probable será que la gente disienta, ya que, en las palabras de la profesora Chatman: “Hablar sobre los riesgos es como decir que no tienes confianza en el grupo”.

En el lugar de trabajo, estos descubrimientos colocan una carga aún mayor sobre el líder del equipo, para quien la disidencia y la fricción son improbables señales de éxito. Pero, como dice la profesora Chatman: “Tal vez tenemos que vivir con un poco más de incomodidad y de diferencia para obtener estos valiosos resultados”.

Hacer hincapié en las formas en que los miembros del equipo son diferentes pudiera aumentar la tensión dentro del equipo. Pudiera significar que el grupo se tomará más tiempo en alcanzar su objetivo. Pero esto representaría un precio insignificante a pagar en aras de mejorar el rendimiento global y evitar una catástrofe.