VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contrasteEl director de empresas cartógrafo: experto en mapear los verdaderos centros de poder
ALFREDO ENRIONE Director Centro de GBNO. Corporativo y Soc. ESE Escuela de Negocios, U. Andes
En toda organización existen dos mapas: el formal, representado en estatutos y organigramas; y el real, sobre influencias que determinan cómo fluye verdaderamente el poder y cómo se toman efectivamente las decisiones. Un director de empresas efectivo desarrolla la capacidad de leer, interpretar y navegar este segundo mapa invisible, pero determinante.
En esta geografía oculta del poder organizacional debe tenerse en cuenta que el mapa real de influencias incluye: nodos de poder, integrados por individuos o grupos cuya influencia excede su autoridad formal; líneas de transmisión, que operan como canales no oficiales por donde fluye información crítica; territorios protegidos, donde ciertos actores ejercen control tácito; zonas francas, donde las reglas formales se aplican con flexibilidad; y fronteras sensibles, con límites invisibles que no conviene traspasar sin preparación.
Existe un costo de “ingenuidad cartográfica” para los directores que operan exclusivamente según el mapa típicamente formal, y que se expresa en alguna o varias de las siguientes fuentes de frustración:
• Resistencia silenciosa que socava iniciativas aparentemente aprobadas.
• Decisiones que parecen obvias pero nunca avanzan.
• Coaliciones inesperadas que emergen en momentos críticos.
• Territorios aparentemente disponibles que resultan estar “ocupados”.
• E interpretaciones divergentes de acuerdos supuestamente claros
Técnicas de mapeo de influencias
Un director sofisticado debe, por tanto, desarrollar métodos sistemáticos para construir y actualizar su cartografía de influencias, las que pueden estructurarse de acuerdo con el siguiente esquema:
Análisis de redes sociales informales:
• Observar patrones de comunicación pre y post reuniones.
• Identificar “convoyes relacionales” que se mueven juntos.
• Mapear quién consulta a quién fuera de los canales oficiales
Triangulación de perspectivas:
• Recolectar sistemáticamente múltiples interpretaciones de las mismas situaciones.
• Identificar discrepancias reveladoras.
• Sintetizar un “mapa compuesto” que integre las diversas versiones.
Arqueología organizacional:
• Estudiar las decisiones pasadas para identificar influencias determinantes.
• Analizar “casos desviados” donde los resultados contradijeron expectativas.
• Reconstruir la historia no oficial de momentos organizacionales clave.
Navegando el mapa de influencias
Una vez construido el mapa, el director puede implementar estrategias como:
• Diplomacia preventiva: realizar consultas con centros de influencia clave antes de definir iniciativas formales.
• Construcción de coaliciones: alineación de intereses con nodos de poder estratégicos.
• Legitimación cruzada: validación de iniciativas a través de múltiples canales de influencia.
• Gestión de fronteras: negociación explícita o implícita de límites y territorios
• Traducción intercultural: Adaptación de propuestas para resonar con diferentes subculturas organizacionales
Las cartografías de influencia en Latinoamérica presentan características distintivas, las que incluyen: la relevancia de vínculos familiares y generacionales; la importancia de relaciones externas (políticas, sociales, empresariales); la persistencia de influencias históricas (fundadores, familias, eventos formativos); y la coexistencia de modelos globales y prácticas culturales locales.
Preguntas para la reflexión
• ¿Qué tan preciso y actualizado es su mapa mental de las influencias reales en su organización?
• ¿Qué decisiones recientes sugieren que podría estar operando con un mapa incompleto?
• ¿Qué centros de influencia están insuficientemente representados en sus consultas previas?
Debe tenerse en cuenta que la cartografía de influencias no es manipulación ni política en sentido negativo. Es el reconocimiento realista de que las organizaciones son sistemas humanos complejos donde la autoridad formal es solo una de las muchas fuentes de poder legítimo.
