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Alto contrasteLa informalidad: el costo invisible para el liderazgo
CONSTANZA OSSA SOCIA Y GERENTA GENERAL EN KREBS CONSULTING
El mercado laboral lleva meses instalado en el debate público. El desempleo continúa en niveles preocupantes, la recuperación del empleo asalariado privado sigue siendo débil y la sensación de estancamiento es compartida.
Durante los últimos doce meses se crearon cerca de 82 mil empleos. A simple vista, es una buena noticia. Sin embargo, esto descansó casi por completo en el trabajo por cuenta propia y en ocupaciones informales, mientras el empleo asalariado privado retrocedió en unos 90 mil puestos.
La pregunta entonces no es sólo cuántos empleos estamos creando, sino qué tipo de mercado laboral estamos construyendo.La discusión suele centrarse en las consecuencias para la protección social, cotizaciones previsionales o estabilidad laboral. Pero hay un costo poco visible del que casi no hablamos: el empleo formal no solo genera ingresos, también es una escuela donde se forma gran parte del liderazgo que las empresas y el país necesitarán a futuro.
“El desafío aparece cuando una economía ofrece cada vez menos espacios donde aprender a liderar organizaciones complejas”.
Desde el executive search observamos cada vez más empresas que necesitan incorporar talento, pero dudan antes de crear un cargo permanente. Vemos procesos que se congelan, funciones que pasan de permanentes a proyectos específicos o se externalizan. No porque el trabajo desaparezca, sino porque prefieren reducir compromisos fijos mientras esperan mayor certidumbre.
El centro de estudios Horizontal estimó que más de 126 mil personas dejaron de tener un empleo de calidad durante el último año. La discusión se concentró en la pérdida de estabilidad y protección social. Pero esos empleos también eran espacios donde las personas aprendían a liderar.
Pocas veces miramos esa otra función que cumplen las empresas: desarrollar personas. Es ahí donde se aprende cómo funciona un negocio, a dar y recibir feedback, coordinarse con distintas áreas, responder por resultados y desenvolverse entre prioridades diferentes. Capacidades que difícilmente se adquieren en un curso.
Por supuesto, el trabajo independiente también desarrolla competencias valiosas: autonomía, resiliencia, capacidad de emprender, adaptabilidad. Todas habilidades necesarias en cualquier economía. No se trata de establecer una jerarquía entre un camino y otro, sino de reconocer que ambos desarrollan capacidades distintas.
El desafío aparece cuando una economía ofrece cada vez menos espacios donde aprender a liderar organizaciones complejas. Pensemos en un gerente de operaciones. Antes fue analista, jefe y más tarde subgerente. En cada etapa asumió equipos más grandes, decisiones de mayor impacto, presupuestos más relevantes y problemas más difíciles de resolver. Ese recorrido ocurre, casi siempre, dentro de organizaciones que ofrecen espacios para crecer.
Por eso, el costo de la informalidad puede ser mayor de lo que muestran las estadísticas y no solo afectar la productividad, recaudación o protección social. También puede debilitar la formación del liderazgo que nuestras empresas necesitarán en diez o quince años.
Cuando discutimos sobre empleo, la pregunta no debería limitarse a cuántos puestos de trabajo estamos creando. También deberíamos preguntarnos qué tipo de trayectorias laborales estamos ofreciendo y qué oportunidades existen para que las personas aprendan, crezcan y desarrollen las habilidades que las organizaciones demandarán en el futuro.
