Bernardo Larraín:
"En materia de iniciativas, los comités de crisis que se instauraron se podrían institucionalizar como permanentes. Segundo, las visitas a las plantas de los directorios de las empresas, obviamente que eso lo hacemos siempre, pero quizás en cada visita que hubiera una conversación con agenda preestablecida.
"Una agenda, por ejemplo, que puede ser organizada por la administración porque no queremos en el fondo básicamente superponer responsabilidades. Pero una agenda preestablecida de temas mucho más allá de los propios de la interacción entre administración y dirigentes sindicales, sino que temas de propósitos de la empresa, los planes de largo plazo. Una lógica de escucha no necesariamente resolutiva, porque eso corresponde a la administración, por supuesto".
Pilar Dañobeitía:
"La comunicación permanente y no solamente esperar el fin de un contrato colectivo para poder tener una comunicación y un diálogo efectivo con tus colaboradores (...) Yo creo que, sin duda, el período de la pandemia nos ha remecido en muchos sentidos.
"Culturalmente, empezamos a tener hábitos que nosotros proyectamos que iban a cambiar no antes de cinco o diez años. Y, sin duda, que el tema del diálogo se hizo obviamente mucho más necesario, de manera que creo que después de esto, la forma en que nosotros abordemos nuestros modelos de negocio y la forma en cómo nos comunicamos, la manera en que tomemos las decisiones -en el fondo- ahora va a ser lo que va a marcar el futuro. Sin duda, que la pandemia va a ser un período de inflexión en eso y yo creo que es una oportunidad y hay que aprovecharla".
Luis Felipe Gazitúa:
"Durante la pandemia descubrimos que igual faltaba escuchar en muchos sentidos. Nosotros hemos iniciado un proceso de pensamiento estratégico de la compañía para los próximos 50 años, de la industria forestal, y lo que hicimos, lo que diseñó la administración de la compañía, es hacer que ese proceso lo construya toda la compañía completa. Hicimos un sistema abierto de participación, para que los trabajadores se inscribieran como embajadores de este pensamiento, y tenemos 250 personas que son hoy día los embajadores de todos los niveles de la compañía, que se van a sentar a discutir y a pensar cómo ven ellos la compañía y la industria forestal en los próximos 50 años".
Matías Concha:
"Nosotros le dimos vuelta a los desafíos públicos que estaban circundando -medioambientales, agua, comunitarios-, y a partir de un diagnóstico en relación a una brecha en materia de innovación en Chile, tratamos de avanzar y saltar a la arena con el Sofofa Hub, que fue un espacio de colaboración público- privado, en donde el desafío público desborda la problemática privada. De alguna forma, nace un poco de la humildad de las empresas y las personas, de requerir apoyo de otros.
"Nosotros en Sofofa lanzamos lo que se llama la plataforma de diálogo laboral (...) en donde más allá de abordar un tema laboral puntual, lo que queremos es crear una mesa de diálogo permanente, que en el fondo redunda en tener un capital de confianza. Este capital de confianza está anclado por un capital social y por uno económico".
Macarena Navarrete:
"Nosotros después del estallido social, nos preguntamos harto cómo entrar en este proceso de diálogo con los trabajadores.
"Tenemos una iniciativa que quiere ir más allá de las encuestas tradicionales de clima, más allá de saber cómo es la vida del trabajador dentro de la empresa exclusivamente, si no reconociéndole al trabajador una mayor entidad, una mayor importancia a la hora de opinar de la empresa también. Y, en ese sentido, estamos lanzando encuestas a los colaboradores que preguntan más sobre cómo sienten que contribuyen o aportan a la empresa, a la comunidad. Dónde sienten que estamos agregando valor, cómo podríamos mejorar en agregar valor. Hacemos preguntas duras, sobre gobernanza, ética, transparencia, que es poner a los colaboradores a otro nivel, con derecho a opinar sobre otras cosas".
Jose Antonio Garcés:
"Fue en uno de los directorios (el primero tras el estallido social) en el cual nos empezamos a dar cuenta que había muchas cosas que tomábamos en cuenta y no sabíamos, no teníamos tan claro como directores quienes trabajaban con nosotros, dónde vivían, cuáles eran sus dolores, cuáles eran sus cosas felices.
"La administración muchas veces maneja muy bien estos temas, pero no permean hacia arriba. El hecho de tener comités nos obligó también como directores a estar muy conectados con la administración, muchas más veces de lo normal, no una o dos veces al mes, sino que prácticamente todas las semanas. Empezamos a trabajar mucho en este programa del diálogo con los trabajadores, de un diálogo permanente, en donde hablamos de capital social por el lado de los trabajadores y también por el lado de los contratistas. Muchas veces nos preocupamos de nuestros colaboradores y no nos damos cuenta de que parte de nuestros colaboradores son los contratistas".
Hernán Rodríguez:
"Las empresas, algo que hacemos súper bien, es identificar las necesidades de los consumidores para poder entregarles el producto o servicio que necesitan, segmentando los mercados. Eso también tenemos que traducirlo al interior de las empresas. Es clave identificar qué es lo que quieren las personas, qué problema tienen y cómo las empresas los podemos ayudar a resolverlos.
"Otro tema clave es la profundización del diálogo. No podemos estar dialogando con los trabajadores de las empresas cada dos o tres años, que es la duración de un contrato por un convenio colectivo.
"Las empresas también tenemos un rol de identificar las necesidades del mercado laboral (...) Y aquí tanto como empresas, como Sofofa tenemos un rol clave que hay que cumplir".
Rosario Navarro:
"El proyecto Protagonistas, que hoy en día se transformó en el proyecto Redes, para mí, fue un muy transformador. Originalmente, abordaba el desafío de los NiNi, jóvenes que no trabajan ni estudian y sabíamos que había un porcentaje grande de jóvenes en esa situación, casi 600 mil. En el proyecto Redes, que creo tiene un potencial enorme, se diseñan rutas laborales que sean efectivas, donde los empresarios y las empresas, y la industria se sienten en la mesa a definir como es ese currículum más pertinente.
"En Chile, el 40% de los estudiantes de la enseñanza media provienen de liceos técnicos-profesionales y la verdad es que el vínculo empresarial con ese mundo era bien lejano. Hoy la idea es ir acercando esos dos mundos (...) Y finalmente, creo que eso es un gran transformador y hay muchas empresas hoy comprometidas con este proyecto.
"¿Qué va a pasar post pandemia? yo creo que si no somos capaces de entender que hay Chiles diversos, que están ocurriendo distintas cosas y no abrazamos esa situación como empresa, nos va a ir mal".
Las prácticas que promueve Sofofa en tres dimensiones
- Colaboradores; Desarrollo, Confianza y diversidad
- 1 Pactos de Adaptabilidad; a ser acordados con sindicatos, grupos negociadores u otras instancias de representación de trabajadores, para ampliar la polifuncionalidad, la flexibilidad de la jornada y lugar de trabajo.
- 2 Comités de Diversidad; para el seguimiento, rendición de cuentas y mejora continua de las políticas de diversidad e inclusión.
- 3 Instancias de Diálogo y Participación; institucionalizar espacios de diálogo sistemáticos entre administración y trabajadores con agendas pre-establecidas tales como las necesidades de capacitación y reconversión asociados a cambios tecnológicos o los planes futuros de la empresa. Considerar reuniones con una cierta frecuencia de directorio con sindicatos, comités paritarios o grupos de trabajadores.
- 4 Programas de Beneficios flexibles; donde el trabajador recibe una cantidad determinada de puntos para distribuirlos armando su propio programa de beneficios entre distintas categorías: bonos y aguinaldos, tiempo libre, salud mental, educación, salud, deportes y recreación, capacitación y ahorro.
- 5 Fondos de Resiliencia económica; incorporar al esquema de remuneraciones fondos de ahorro formados por aportes de los trabajadores y de la empresa que estén vinculados con el cumplimiento de indicadores de desempeño de largo plazo en diversas dimensiones.
- Ciudadanos y clientes
- 6 Cultura ágil centrada en el cliente; fomentar que la alta dirección y directores conozcan e interactúen frecuentemente con clientes y consumidores para conocer de primera mano la experiencia del usuario, implementando, por ejemplo, turnos de gerentes y directores para ser punto de contacto de reclamos.
- 7 Decisiones informadas del cliente; velar por decisiones informadas y libremente consentidas, facilitando el acceso a la información y la comparación entre productos y servicios, asegurando que clientes y consumidores puedan poner término a los contratos que no deseen mantener en los mismos medios y con la misma facilidad con que los adquirieron.
- 8 Confidencialidad de datos; proteger minuciosamente los datos e información de consumidores y clientes procurando proteger su obtención por personas receptoras de publicidad y anticipándose a posibles riesgos de fraudes. Entregarle siempre al cliente acceso a sus propios datos y a todos los que genere en la interacción con la empresa.
- 9 Contactabilidad; definir canales de contacto para el cliente procurando consistencia en cada uno de ellos y respetando el canal de preferencia que el cliente decida. Definir, comunicar y respetar tiempos de respuesta oportunas para la resolución de problemas de clientes. Facilitar mecanismos para que clientes y consumidores puedan optar por no recibir información y publicidad no deseada.
- Ecosistemas Colaborativos
- 10 Ecosistemas colaborativos; participar en plataformas colaborativas abiertas para enfrentar de mejor forma desafíos transversales, tales como: RELINK para una reconversión laboral inteligente; REDES para aumentar la empleabilidad de jóvenes; Plataforma de Diálogo Laboral para profundizar el diálogo empresa-trabajadores; y SOFOFA Hub para conectar desafíos transversales de empresas con soluciones en ecosistemas de innovación y emprendimiento.
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