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Alto contraste
Durante mucho tiempo parecía fácil identificar dónde estaba el corazón de un negocio: en la fábrica, en el producto, en las ventas, en la distribución, quizás en la última línea del balance. Saber hacer algo bien, producirlo eficientemente y encontrar quién quisiera comprarlo constituía una parte importante de la respuesta. Hoy parece más difícil.
Durante la segunda temporada de El Corazón del Negocio conversamos con mujeres provenientes de industrias y ámbitos muy diferentes: banca, seguros, gobierno corporativo, retail, alimentos, inteligencia artificial, minería, salud y longevidad.
A primera vista, cada conversación parecía referirse a un problema distinto. Pero al mirarlas juntas aparece algo interesante: el corazón del negocio se está desplazando.
Patricia Norambuena, directora de Banco Internacional, planteó entre los desafíos de la banca uno que excede ampliamente a la industria financiera: qué significa diseñar productos y servicios para una población que envejece. Macarena Pye puso sobre la mesa un problema diferente, pero conectado: la necesidad de que una industria compleja como los seguros sea capaz de comunicarse de manera más simple con las personas.
Son conversaciones distintas que apuntan a un mismo desafío. Las empresas pueden conocer perfectamente su negocio y, aún así, perder progresivamente la capacidad de comprender quién está al otro lado.
El cambio demográfico, las nuevas expectativas de los consumidores, la digitalización y la transformación cultural están ocurriendo simultáneamente. Ya no son tendencias que puedan delegarse exclusivamente al área de marketing, innovación o asuntos corporativos. Están modificando el negocio mismo. Y si cambia aquello que ocurre afuera, también cambia la manera en que una empresa se conduce por dentro.
Teresa Oliva llevó esa conversación hacia la nueva agenda de los directorios. Gobernar ya no significa solamente supervisar resultados o controlar riesgos. En un entorno más incierto también implica desarrollar la capacidad de formular las preguntas correctas antes de tener todas las respuestas.
María José Alarcón complementó esa mirada desde el compliance y la cultura ética. Las buenas prácticas no pueden depender solamente de normas, procedimientos o sistemas de control. Necesitan transformarse en una manera de actuar incluso cuando nadie está observando.
No basta, entonces, con que una empresa cambie lo que hace. También necesita revisar cómo decide.
Carmen Román, directora de Coca-Cola Andina, lo planteó desde otra industria. Las nuevas generaciones están modificando sus hábitos de alimentación y reduciendo, entre otras cosas, el consumo de azúcar y alcohol. Para una empresa, comprender esos cambios no significa simplemente seguir una tendencia de consumo. Significa anticipar qué parte de su negocio podría dejar de funcionar como antes. Esa capacidad de anticipación apareció nuevamente cuando hablamos de innovación.
Denisse Blanchard, de Iansa, manifestó una condición que parece contradictoria con buena parte de nuestra cultura empresarial: para innovar hay que construir espacios donde sea posible experimentar y también equivocarse. Parece evidente. Pero no lo es.
Las organizaciones piden innovación mientras sus sistemas de incentivos continúan premiando la certeza, el cumplimiento y la ausencia de errores. Queremos descubrir cosas nuevas utilizando estructuras diseñadas precisamente para evitar lo inesperado. Tal vez por eso innovar no consiste solamente en incorporar tecnología. Significa crear organizaciones capaces de aprender antes que sus competidores.Y esa conversación conduce inevitablemente a la inteligencia artificial.
María Paz Gillet planteó que capturar realmente su valor requiere rediseñar el trabajo. La distinción es importante: incorporar una herramienta nueva a un proceso antiguo no significa necesariamente transformar una organización. Christine Chassin-Trubert agregó otra dimensión: la adopción de inteligencia artificial requiere capacitación, nuevos liderazgos y rediseño de procesos.
La tecnología deja así de ser el tema central. El verdadero tema pasa a ser qué hacemos diferente gracias a ella.
Esa pregunta también aparece en industrias donde la tecnología no es un fin en sí mismo, sino una condición para hacer mejor el trabajo. En minería, Karen Foster mostró cómo la integración de datos a lo largo del proceso productivo puede cambiar la forma en que se toman decisiones. Cuando la información deja de estar fragmentada y puede utilizarse de manera transversal, se transforma en una herramienta para mejorar indicadores, productividad y seguridad.
Alejandra Wood apuntó a una realidad que trasciende a una compañía o incluso a una industria: hacer minería hoy es más difícil. Los yacimientos son más maduros y profundos. Aumentan las exigencias de agua y energía. La geopolítica modifica las condiciones de operación y, al mismo tiempo, los minerales adquieren una importancia estratégica para la transición energética.
Las dos conversaciones, desde ángulos diferentes, terminan planteando una pregunta similar: ¿cómo hacer más con recursos que son cada vez más exigentes y en un entorno que cambia más rápido? La respuesta no pasa solamente por producir más. También por utilizar mejor la información, anticipar riesgos, incorporar tecnología y tomar decisiones distintas.
Lo que aparece en la minería puede observarse también como una advertencia para otras industrias: seguir haciendo lo mismo puede requerir cada vez más esfuerzo y producir cada vez menos ventaja.
Mientras algunas industrias enfrentan cambios tecnológicos o productivos, otras descubren que también está cambiando aquello que sus productos significan para las personas.
Susana Carey observó cómo los centros comerciales, lejos de desaparecer con la expansión digital, continúan siendo relevantes porque no cumplen únicamente una función comercial. También son espacios de encuentro y experiencia. Andrea Lagos identificó una transformación parecida en belleza y cuidado personal. La digitalización cambia la forma de comprar, pero también transforma la manera en que las personas entienden la categoría: belleza, autoestima y bienestar comienzan a mezclarse.
Incluso negocios aparentemente definidos por aquello que venden -productos, metros cuadrados o servicios financieros- empiezan a competir en territorios emocionales, sociales y culturales.
Y hacia el final de la temporada, el recorrido vuelve, de alguna manera, al punto donde comenzó: a las personas.
Ximena Abogabir habló de longevidad. Estamos viviendo más años y eso significa prepararnos física, emocional y financieramente para vidas diferentes. También obliga a revisar cuánto tiempo trabajamos, cómo trabajamos y qué tipo de flexibilidad necesitarán carreras profesionales considerablemente más largas.
Carla Mariman agregó otra dimensión. Una sociedad puede estar cada vez más conectada tecnológicamente y, al mismo tiempo, experimentar mayores niveles de soledad. Ese fenómeno puede profundizarse cuando las personas salen del mercado laboral y pierden redes, rutinas y parte de la sensación de pertenencia que el trabajo proporcionaba.
De pronto, el envejecimiento que Patricia Norambuena había mencionado al comienzo deja de parecer un problema de la banca. Aparece como un desafío financiero, laboral, social, emocional y empresarial.
Cada conversación parecía abrir un tema distinto. Pero una comenzaba donde terminaba la anterior. La demografía nos llevó a pensar en los clientes. Los clientes, en cómo cambian sus hábitos y expectativas. Esos cambios, en cómo deben responder las organizaciones. Las organizaciones, en cómo gobiernan, experimentan e innovan. La innovación nos llevó a la tecnología. La tecnología, al trabajo y los datos. Los datos, a la productividad. La productividad, a la competitividad.
Finalmente, todo volvió a las personas: a cómo vivimos, trabajamos, envejecemos y nos relacionamos.
Por separado son 14 conversaciones. Juntas forman algo parecido a un mapa. El corazón del negocio ya no está solamente dentro de la empresa. Está en comprender cómo envejece una sociedad. En cómo las personas entienden -o no entienden- aquello que les ofrecemos. En los cambios culturales que modifican el consumo. En la confianza. En la ética cuando nadie mira. En la capacidad de los directorios para hacer preguntas incómodas. En construir espacios donde experimentar sea posible. En entender la tecnología como una oportunidad para rediseñar el trabajo. En transformar datos en mejores decisiones. En leer un contexto competitivo que cambia.
Puede parecer una ampliación excesiva de aquello que llamamos negocio. Pero quizás ocurre exactamente lo contrario. Estamos volviendo a su definición más elemental: un negocio existe porque resuelve algo para alguien. Y cuando ese alguien cambia, inevitablemente cambia también aquello que debemos resolver.
Por eso, quizás la principal amenaza para una empresa hoy no sea equivocarse respecto del futuro. Puede ser seguir resolviendo perfectamente un problema que las personas ya dejaron atrás. Una empresa puede continuar funcionando. Sus productos pueden seguir vendiéndose. Sus procesos pueden seguir cumpliéndose. Los resultados incluso pueden seguir llegando. Y, sin embargo, afuera, el mundo para el cual ese negocio fue construido puede haber comenzado a cambiar.
Después de esta segunda temporada de El Corazón del Negocio, queda una pregunta que probablemente vale la pena llevar a cualquier directorio, gerencia o reunión estratégica ¿Dónde está hoy el corazón de nuestro negocio? Y, más importante todavía: ¿sigue estando donde creemos que está?
