Un reordenamiento en sus inversiones está llevando a cabo Guillermo Villablanca.
Como parte de este proceso, el empresario cerró la venta de un strip center en Av. La Dehesa esquina Comandante Malbec, en UF 392 mil UF, poco más de US$ 15 millones.
Sobre el comprador, sólo se sabe que es un empresario de origen indio.
Con anterioridad, el ex dueño de Alvi se desprendió del centro comercial Espacio M, en el centro de Santiago, que fue adquirido por Isaac Hites, socio de la multitienda, quien pagó unos US$ 25 millones. Además, le vendió a un family office un strip center que tenía en Concón, en una operación que fue asesorada por el equipo de Kayco International Group.
Tras estos tres procesos, el empresario mantiene entre sus activos inmobiliarios un centro comercial vecinal en Machalí y varios locales comerciales en el sur del país.
Según explican sus cercanos, el plan de Villablanca es desarrollar un nuevo nicho de negocios (que mantiene bajo estricta reserva) y dejar atrás las rentas comerciales.
En esta línea, sus cercanos precisan que la venta de los centros comerciales es parte del plan de negocios que se había estructurado hace años: desarrollar proyectos, agregarles valor para luego salir de las inversiones.
De ahí que en el entorno del también dueño de Dipac desligan estos procesos de la quiebra de la cadena de supermercados Bigger, que en 2014 compró a SMU en US$ 6,5 millones.
En medio del proceso, Guillermo Villablanca apuntó a algunos de sus proveedores como responsables de la insolvencia en la que cayó la compañía.
En la solicitud de liquidación voluntaria presentada a la justicia, el empresario explicó que la mermada situación de la empresa se debió a “costos estructurales (arriendos y sobrecostos laborales) más gravosos que las condiciones de mercado, herencia de sistemas computacionales sobredimensionados a las necesidades, sobredotación de personal y un gran número de locales con pérdida operacional histórica”.
Frente a esto, recordó que solicitó una reorganización concursal. “Aun cuando no era obligación de los proveedores de Bigger, el texto del acuerdo señalaba que, para el éxito de la reorganización que se proponía, era esencial que los proveedores vendieran productos otorgando plazos de pago idealmente de 90 días”, dijo Villablanca.
Añadió que obtuvo de ciertas compañías que un porcentaje de las ventas de proveedores quedasen aseguradas. “Unos pocos proveedores se negaron a aceptar este sistema. Lamentablemente, eran esenciales para el éxito y continuidad del negocio, lo que provocó de inmediato una merma en la clientela”, dijo.
Ejemplificó con la falta de carnes o bebidas en sus salas: el consumidor quiere comprar todo lo importante en un sólo lugar, y si no encuentra todo, se va y no vuelve.
Los principales acreedores de Bigger son Agrosuper, CCU y Unilever.
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