Tres negocios y un mismo foco: reducir la dependencia del ciclo del consumo. Con esa lógica Hernán Uribe Gabler, presidente del directorio de Ripley Corp, analiza la recuperación financiera de la compañía, que el año pasado redujo su deuda en US$ 100 millones y este año mejoró sus clasificaciones de riesgo, que están en A+ tanto por Feller Rate como Humphreys.
El directivo sostiene que la empresa ligada a la familia Calderón “está cosechando el cambio estructural que hizo hace bastante tiempo”.
A su juicio, “es un muy buen momento: hemos rentabilizado el retail en Chile y en Perú, nos está yendo muy bien en el banco. Por otro lado, estamos terminando un ciclo de inversión muy grande en Aventura Plaza en Perú y viendo cómo se va desarrollando esa rentabilidad. Con eso logramos una estructura muy sólida, que permitió bajar US$ 100 millones de deuda el año pasado y mejorar todos nuestros ratios financieros”.
- ¿Cuánto planean invertir este año?
-Aproximadamente $ 50 mil millones (casi US$ 55 millones), de los cuales 35% se va a destinar al retail, alrededor de 39% a Banco Ripley y 26% a Aventura en Perú, donde estamos ampliando algunos malls, entre ellos el de Arequipa.
- ¿Y en 2027?
- Todavía no hemos anunciado cuánto vamos a invertir. Debiera ser más o menos parecido.
- ¿Y qué tan clave ha sido Perú en la estabilización financiera del grupo?
Es más fácil verlo por el lado de los tres negocios. En el inmobiliario, la estrategia de los malls, que lideró Andrés Calderón, fue desinvertir en las participaciones pasivas que teníamos en fondos y sociedades y concentrarnos donde tenemos una gestión más activa, que es Aventura en Perú. Ahí hicimos inversiones importantes aumentando el número de malls: partimos con dos y sumamos tres más. Fue una convicción bien sostenida en el tiempo, porque hubo años en que ese negocio aportaba menos de $ 20 mil millones al Ebitda y había que seguir invirtiendo igual.
- ¿En qué se tradujo esa apuesta?
- Son unos $ 67.500 millones en Ebitda en Perú en 2025, gracias a esos tres malls y también a la consolidación de los dos que teníamos antes.
- ¿Por qué es tan relevante que crezca ese negocio?
- Porque tiene márgenes estructuralmente muy altos, del orden de 85% a 88%, contra un margen de retail que históricamente ha estado bajo el 6% o negativo. Eso da una estabilidad muy grande a los flujos de Ripley. Además, los ingresos están indexados a contratos de arriendo de largo plazo, con muy baja vacancia y mucho menor exposición al consumo del día a día que el retail.
- ¿Van a ampliar sus inversiones inmobiliarias?
- No tenemos ninguna apertura para anunciar pronto. Lo que sí tenemos son ampliaciones de malls existentes. Estamos haciendo una ampliación relativamente grande en el mall de Arequipa.
- La competencia está comprando activos fuera de Chile. ¿Están mirando compras?
- No, no estamos mirando compras en el corto plazo. Hemos analizado algunas cosas, pero no es algo que hagamos. Somos una empresa bastante más chica y no somos una compañía exclusiva de malls. Siempre nos comparan con Cencosud y con Falabella, pero somos varias veces más chicos. Somos mucho más grandes de lo que éramos antes, y en ese sentido la clasificación de riesgo lo está reconociendo, pero seguimos siendo significativamente más pequeños.
Retail: el modelo “phygital”
- Han cerrado tiendas. ¿Va a continuar ese proceso?
- Lo que hemos tratado de hacer es seguir las tendencias de compra de los clientes y transformar la empresa hacia un modelo híbrido. Esto lo ha liderado Lázaro Calderón con Alfonso Lobato y Rodrigo Gajardo, un grupo con muchos años de experiencia en retail. Ha sido bien difícil, porque vamos cambiando el modelo mientras la operación sigue funcionando todos los días. Hemos ido cerrando las tiendas con menor demanda, donde los clientes están mejor servidos comprando por internet. Analizamos cada tienda según su mérito, sus costos, su antigüedad y lo que hay que invertir en ella. Si bien nos debemos a los clientes, también nos debemos a nuestros inversionistas.
- Cerraron en Alto Las Condes y Los Dominicos. ¿La apertura apunta a segmentos medios, que usan más la tienda física?
- También depende de la concentración de tiendas que uno tenga y del costo de cada una. Es algo que estamos analizando siempre. Ahora estamos abriendo una tienda en Osorno, donde no teníamos presencia. Se dio la oportunidad, es un mercado relevante y vemos que va a ser una tienda muy buena.
- Perú aportó al Ebitda mucho más que Chile. ¿Ripley se está transformando en una compañía peruana con operaciones en Chile?
- Para nada. Como tenemos esos malls en Perú y no tenemos malls 100% propios en Chile, se ve muy grande el aporte peruano al Ebitda. Pero es por el tema de los malls: en lo que es retail, yo diría que Chile es como dos veces Perú.
El banco
- El desempeño del banco fue clave en la mejora de las clasificaciones. ¿A qué público apuntan?
- En los últimos cinco años pasamos de ser un banco monoproducto, monotarjeta, a un banco multiproducto. Es un proyecto que ha liderado Alejandro Subelman por más de una década. Hoy, un banco cuyo único producto era la tarjeta de crédito cuenta con cuentas corrientes, cuentas vista, créditos, seguros y nuevos medios de pago. Y no solo está orientado a la tienda, sino a dar servicios financieros a las personas, con foco en el segmento C, sin dejar de servir a otros, compitiendo con bancos más tradicionales.
- Ese segmento tuvo una mora alta en su momento. ¿Han depurado la cartera?
- Los segmentos C no han tenido grandes moras: son segmentos muy nobles. Lo que hemos hecho es ir orientándonos también hacia segmentos un poco más altos, con bastante éxito. En el banco en Chile, entre cuentas corrientes y cuentas vista tenemos 1,3 millones de clientes, con un alza de 30% en el año. Los saldos vista subieron 22,8% y las compras con Apple Pay y Google Pay, 16% al año. Dentro del segmento C, nuestros clientes crecieron 30% en dos años, y las colocaciones de consumo del banco en Chile subieron 19%, el mayor crecimiento de la banca en los últimos 12 meses.
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Valeria Ibarra
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