En octubre, cuando el país iniciaba un camino que lo ha llevado a cambios hasta ese minuto impensados, Pilar Dañobeitía cumplía un año en la presidencia del holding SMU. Ya había estado en ese cargo antes, entre 2012 y 2013, y había sido parte de su directorio en otros momentos, desde 2008. En algunos de esos períodos, el grupo supermercadista había enfrentado dificultades, de diversa índole y gravedad.
"Un aprendizaje de haber tenido ciertas crisis en el pasado es la cultura, el sentido de urgencia. Los colaboradores han sido de un compromiso gigantesco, la gente de los centros de distribución, de los locales, pero también la administración y el respaldo del directorio", relata sobre la forma en que el holding -que opera las marcas Unimarc, Mayorista 10, Alvi, OK Market y Telemercados-, ha enfrentado el conflicto social de las últimas semanas y el optimismo con que mira los próximos años.
Contadora auditora de la Universidad de Chile y MBA de la Universidad de Chicago (54 años, casada, tres hijas), este primer año, de los tres que en principio estará a la cabeza de SMU, coincide con el último del plan trianual con que se rige el grupo, que controla el empresario Álvaro Saieh. Una especie de bisagra, en que por un lado la firma continuó su fortalecimiento financiero e inició una nueva etapa.
No basta con la eficiencia
Su sello, dice, es la sostenibilidad de la firma en el tiempo. "Ya no podemos seguir hablando sólo de eficiencia en el negocio, de números. Las compañías no son sostenibles sólo porque ganan plata. Yo creo en eso firmemente y esa convicción es una línea conductora", declara.
Su balance del primer año estuvo muy enfocado en algunos temas que para ella son importantes, como el organizacional. "Contar con un marco que regule nuestra convivencia, valores, principios, es fundamental, sobre todo en SMU, que está formado por distintas cadenas de supermercados; tener una cultura propia, focalizada en algo que llamamos ´cerca´ como sello, ayuda mucho a avanzar como compañía", sostiene.
Y por el lado del negocio, señala, el plan ha tenido que ver con la experiencia del cliente, "buscando la eficiencia, pero en nuestra fórmula, que es con cariño, conveniencia y conocimiento".
Un aspecto clave del plan trianual que está concluyendo, fue el fortalecimiento financiero, que en lo principal tuvo como logro -en septiembre pasado- el pago del crédito sindicado, que venía de la época de la crisis financiera de la firma, hoy tercer actor de retail supermercadista en Chile, con más de 29 mil empleados.
"La compañía tiene una deuda en UF, bonos y planes de amortizaciones absolutamente pagables. No es menor, además, que el año pasado pagamos nuestro bono en dólares. Desde el punto de vista de la deuda, la compañía está muy sólida", afirma.
El 98% de la cadena arriba
Con 500 locales en 164 comunas y hasta el cierre de esta edición unos 50 de estos cerrados, debido a daños o saqueos, SMU espera tener en las próximas semanas el 98% de la cadena con sus puertas abiertas.
Según explica Dañobeitía, la amplia cobertura geográfica de la firma en 16 regiones, sumada a la multiplicidad de formatos, les ha permitido atomizar varios de los riesgos.
Los datos de la compañía reflejan que sus niveles de venta se han mantenido estables, pese a que los locales están cerrando más temprano para que sus trabajadores puedan para volver a sus casas. "Afortunadamente, en SMU nos pilló en un buen momento empresarial, organizacional y financiero", añade.
No siempre fue así. La cadena que se formó en 2007 a partir de la fusión de varios supermercados, enfrentó en 2013 una severa crisis financiera, que no solo golpeó al retailer, sino que también tuvo repercusiones en el banco Corpbanca -entonces también controlado por el grupo Saieh-, que después se fusionó a Itaú.
Al igual que toda la industria del retail, que sufrió daños por el vandalismo y el cierre de locales, las acciones de SMU cayeron en la bolsa en el primer mes de las manifestaciones. Durante este tiempo, la firma ha estado en comunicación permanente con el mercado, con los clasificadores de riesgo, con analistas.
"Situaciones como las que hemos estado viviendo en nuestro país ponen a prueba a la organización completa", dice, al tiempo que resalta que no debe olvidarse que SMU es una compañía que vende comida, y eso no es menor en este minuto.
"Es muy importante no mezclar. Es difícil, porque estamos en el retail y se va a decir que el consumo se verá afectado, pero la gente tiene que comer y nosotros, desde esa perspectiva, agradecemos estar en esta industria, en este negocio en particular, que es bastante estable", resalta.
La firma cuenta con seguros que cubren actos vandálicos, saqueos, incendios, tanto por daño físico y de mercadería, como por lucro cesante, cuenta, aunque de todos modos repara en que los seguros tienen un deducible, por lo que a ninguna empresa la destrucción le sale gratis. Además, los activos se pagan a nivel de mercado, lo que no necesariamente es equivalente al nivel de reposición. "Construir y poner en marcha un supermercado supone, además de un costo económico, un valor humano importante en trabajo, tiempo, molestias al entorno, etc.", comenta.
- ¿Habrá despidos en SMU?
- No. Son pocos los locales afectados y mientras se han ido abriendo, la gente se ha reubicado en locales cercanos, que es una posibilidad, o cooperando en las reaperturas.
"Cuando los canales están abiertos..."
- ¿Qué lecciones se pueden sacar de este momento que estamos viviendo? ¿Lo han conversado?
- Vuelvo al tema de la cultura. Cuando las situaciones, las diferencias, se van atajando, conversando oportunamente y los canales están abiertos, puedes evitar sin duda crisis tan grandes como la que estamos viviendo.
El balance adecuado entre la estabilidad económica y la social es compleja, pero lo llevo a la compañía y por eso es tan importante lo que hemos hecho en el último tiempo. Para mí lo central, y lo hemos conversado en el directorio, es que somos una compañía de personas, más de 29 mil personas, y tenemos que estar muy atentos a estas dinámicas sociales. Para ser sustentables en el tiempo, tenemos que tener una rentabilidad, pero muy emparejado a eso, tener una comunidad. Lo mismo con nuestros vecinos, los planes comunales, todos estos temas tienen cada vez más importancia. El gran aprendizaje es profundizar, no quedarnos dormidos y empujar esto desde el directorio.
- ¿El empresariado estará haciendo esa misma reflexión?
- Yo he estado con harta gente y, en varias de estas conversaciones, probablemente había algunos que estaban más lejos, otros más cerca, otros que siempre han estado cerca, pero claramente fue insuficiente: de los empresarios, de los políticos, de la autoridad. Pero en vez de buscar culpables, tenemos que buscar energías positivas para resolver esto y contribuir.
- ¿Cómo se hace eso?
- Desde su lugar. Nosotros encontramos que la manera es invertir en la gente y buscar el compromiso de nuestros colaboradores y clientes.
Nuevo plan trienal
- ¿Cómo ven el negocio para adelante?
- Hemos ido cumpliendo las metas y pronto parte una nueva etapa de tres años, el tercer plan trienal. Este plan que se lanza mañana implica mejoras en términos de eficiencia y productividad, pero tiene una parte muy importante de crecimiento orgánico. Era lo que veníamos planeando y eso no está en duda. Ya tenemos comprometidas aperturas en los distintos formatos y también viene con un ingrediente de tecnología y digitalización, que va absolutamente de la mano y es algo a lo que nadie pretende renunciar.
En definitiva, nuestro plan va a seguir absolutamente en la misma línea. Más detalles los vamos a dar después, porque todavía nos quedan un par de sesiones de directorio para aprobarlo.
- ¿Hay espacio para crecer entonces?
- En la elaboración de este plan de crecimiento orgánico para los próximos tres años, lo que hemos estado viendo, y aunque uno pensaría que no, es que en Chile todavía hay un espacio importante. Hay lugares que no están cubiertos por supermercados y dado que tenemos esta cobertura geográfica tan extensa, creemos que podemos abarcar con nuestra cadena logística partes que no están completamente bien atendidas.
- ¿Con locales nuevos?
- Con locales nuevos y con distintos formatos. Ese es nuestro plan. De hecho, abrimos un local en San Bernardo hace dos semanas. Yo creo que la gente cuida lo que aprecia, lo que valora, y no hay que ser pesimista.
- La operación en Perú, ¿cómo la evalúa?
- Ha ido bastante bien. Está estabilizada. Como no son tantos locales, estuvimos un tiempo tratando de balancear eso antes de empezar a abrir nuevos locales, porque necesitamos también entender qué modelo, formato, necesitaba Perú, y ahora vamos a empezar a abrir unos pilotos, dos o tres locales, con una propuesta que creemos que ya ha estado dando resultado.
En la medida que vayan funcionando esos nuevos locales, en el futuro vamos a ir abriendo más. En Perú hay bastante espacio para crecer, sobre todo en regiones.
Clientes con menos tiempo
- Decía que el nuevo plan viene con un ingrediente importante de tecnología y digitalización.
¿Tiene un foco también en la transformación digital?
- Es uno de nuestros focos y es bastante transversal. Una cosa importante que tenemos que hacer es actualizar nuestro sistema vertical, nuestro SAP, que lo vamos a hacer dentro de los próximos dos o tres años y eso nos obliga a revisar nuestros procesos. Estamos poniendo ahí bastante energía, inversión, en asesorarnos bien para hacer estos cambios. Hay que reestudiar muy bien nuestros formatos.
- ¿Qué es reestudiar los formatos?
- Significa estudiar al cliente. Como vamos a crecer en locales, ver si mi disposición actual de formatos, ubicación y surtido es el mejor.
- ¿Ha cambiado mucho el cliente de SMU?
- El cliente ha cambiado en que es más exigente, pero también tiene menos tiempo. En paralelo, ha cambiado el mercado. Tenemos un cliente importante que es el inmigrante, que es alrededor de 7%, y eso implica revisar nuestro surtido para adecuarse a nuevas necesidades. Estudiar permanentemente al cliente permite hacerle la oferta adecuada.
Un desafío adicional es que el cliente ya no sólo exige productos de calidad y convenientes, sino también se interesa por el tipo de empresa a la que le está comprando. Hoy al cliente no sólo le importa lo que compra, sino a quién se lo compra. Cada transacción es un voto de confianza y preferencia.
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