Hace algunas semanas se anunció, sin mucho despliegue comunicacional, el mandato de definición y construcción del presupuesto del estado con un enfoque base cero, es decir, con un enfoque que no considera a priori ningún gasto por sentado a diferencia del enfoque tradicional en el cual se parte desde la base del gasto del año anterior. Se vislumbra como un gran avance en la gestión del Estado, pero al mismo tiempo acarrea numerosas preguntas y desafíos de modernización y transformación que se deben abordar desde hoy mismo.
¿Qué significa en concreto el presupuesto Base Cero en el Estado? Se ha mencionado que es una estrategia orientada a la eficiencia del gasto público para que cada peso invertido por el estado la mayor parte llegue a los ciudadanos y que se gaste menos en transferirlo. Suena lógico en la teoría, y necesario por lo demás, pero ¿están los servicios públicos preparados para construir un presupuesto de este tipo? ¿Cuentan con modelos de costeo que les permita determinar la (in)eficiencia de sus programas, proyectos e iniciativas? Los presupuestos base cero requieren de la implementación de modelos de costeo que permitan conocer con alta certeza como las diversas áreas o funciones de la institución aportan a la creación de valor a los ciudadanos en la forma de programas, servicios o subsidios.
Para construir presupuestos base cero se debe decidir qué hacer (y dejar de hacer) para el siguiente período. Pero ¿Cuáles son los indicadores que es pertinente usar para decidir? ¿Cuentan los servicios públicos con indicadores adecuados para definir si un programa o iniciativa es valiosa o valorada por los beneficiarios? Si revisamos los indicadores de gestión de la mayoría de los servicios públicos nos encontraremos con métricas de alcance y cobertura, y probablemente si revisamos la historia podemos encontrarnos que estos crecen año a año; cualquiera diría que esos programas son candidatos a continuar en el siguiente período.
Sin embargo, cuando se incluye la perspectiva del valor percibido por los beneficiarios los indicadores tradicionales son insuficientes. Se requiere por lo tanto definir objetivos, indicadores y resultados esperados también desde una perspectiva de clientes, beneficiarios o ciudadanos, que complementen y conecten con los objetivos institucionales de forma tal que además de apuntar a eficiencia se apunte también al valor.
Cuando incorporamos la perspectiva del cliente o ciudadano, es crucial renovar la perspectiva respecto a la innovación, modernización del estado, transformación (digital) y también de la agilidad en el sector público. ¿Qué nuevas necesidades de las personas queremos resolver en este período? ¿Nuestra oferta actual de servicios y programas responde a esas necesidades? ¿Qué experiencia de cliente debemos implementar para agregar más valor o para reducir fricciones?. Aun cuando muchos podrían pensar lo contrario, en un enfoque base cero todos estos temas adquieren mayor preponderancia y debieran ser funcionen permanentes orientadas a descubrir y definir nuevos desafíos y necesidades de clientes y de la propia gestión, a construir nuevos programas y experiencias, a eficientar y automatizar procesos, a sofisticar plataformas y herramientas, etc. Todas esas funciones, acompañadas con nuevas formas de hacer el trabajo como lo promueve la agilidad propiciarán la creación de nuevo valor público, de forma temprana, medible y gestionable.
La invitación es a plantearse al enfoque de presupuesto base cero desde una perspectiva de innovación en la gestión del sector público, lo que requerirá, con urgencia, el desarrollo de líderes públicos con nuevas capacidades, habilidades, conocimiento y "mindset" para enfrentar y movilizar transformaciones profundas que convoquen y empoderen a los trabajadores con las nuevas funciones a desempeñar, desplegando nuevas formas de hacer el trabajo centrado en generar eficiencia en la gestión al mismo tiempo que se crea mayor valor para los ciudadanos.
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