Hace poco más de un mes, Marcelo Gálvez asumió la gerencia general de SMU. Ya llevaba dos años en la compañía, lo cual le permitió tener un diagnóstico más claro y rápido de lo que tenía que hacer cuando se comenzaron a desencadenar los problemas financieros. “Cuando asumo la gerencia general, lo primero fue entender que me estaba haciendo cargo de un gran desafío. SMU es una compañía que se duplicó en sólo un año. El año 2010 vendía US$ 2.000 millones y en 2011, anualizando las ventas de SdS, vendía más de US$ 4.000 millones”, explica en su primera entrevista al mando de la operación, en la cual detalla por qué se decidió vender Construmart, Dipac y Mayorsa, y clarifica la situación financiera y operacional de la compañía.
-¿Cuál ha sido su plan de acción para ordenar SMU?
-La compañía está entrando a una etapa de consolidación y para poder hacerlo establecí dos grandes ejes de acción. El primero es el mejoramiento de la competitividad, qué hacemos para que los distintos formatos y marcas que hoy tenemos en SMU compitan de igual a igual con la industria. Para ello teníamos que recuperar las ventas que habíamos perdido producto del problema con los proveedores.
El segundo eje de acción es lo que hemos llamado un plan de fortalecimiento financiero de la compañía, de cómo dotar de más recursos tanto para financiar el plan de inversiones que aún tenemos comprometido, como para reducir el nivel de endeudamiento que tenemos.
-¿A cuánto asciende la deuda de SMU, es de US$ 2.400 millones?
-La deuda financiera son
US$ 1.400 millones y las otras deudas son en torno a los US$ 900 millones. El plan de fortalecimiento financiero que hemos lanzado apunta a reducir el nivel de deuda financiera en
US$ 500 millones, es decir quedaría en US$ 900 millones. La deuda con los bancos asciende a US$ 700 millones, con los tenedores de bonos es de US$ 730 millones.
-Hay quienes creen que no tienen claro cuánto necesitan.
-Nosotros lo tenemos muy claro y lo vamos a repetir. Hemos propuesto un aumento de capital por US$ 500 millones que le va a permitir a la compañía hacer frente a sus deudas de corto plazo y a las necesidades de inversión para los próximos 3 años. Adicionalmente estamos llevando adelante un plan de fortalecimiento financiero que nos permitirá vía enajenación de activos prescindibles disminuir la deuda de largo plazo de la compañía. Del aumento de capital US$ 150 millones irá a deuda de corto plazo de este año, US$ 150 millones a Capex a 3 años y el resto a pagar deuda de corto plazo que vence el próximo año.
-¿Qué pasa si los activos no se venden?
-Nada, porque como lo hemos dicho, los recursos pretenden aliviar la carga financiera de largo plazo.
-¿En cuánto tiempo tendrán a los asesores financieros contratados?
-Ahora, durante el mes de agosto debería quedar listo.
-¿Cómo se explican los otros US$ 900 millones que no es deuda financiera, qué involucra?
-Hay deuda de revolving propia de los proveedores y principalmente contratos de arriendo. Éste último ítem alcanza los US$ 850 millones.
-Esa deuda, ¿cómo se enfrenta?
-Son deudas operacionales, propias del negocio, que se van asumiendo con el flujo normal de caja, el cual es positivo. Esta es una firma que genera un flujo operacional positivo, que es suficiente para pagar sus gastos operacionales, incluido sus gastos de arriendo.
-¿Cómo van las negociaciones con los bancos, con quiénes tienen deuda de corto y largo plazo?
-Estamos iniciando un periodo de negociación con los tenedores de bonos y con los bancos.
-¿Entonces el acuerdo que se anunció hace dos semanas fue sólo el inicio?
-Lo que hubo de parte de los bancos fue una suspensión temporal de esta restricción asociada a la clasificación de riesgo de la compañía. Ahora estamos iniciando el proceso de negociación.
Plan de venta
-¿Por qué se decide vender Construmart, Dipac y Mayorsa?
-La venta de estos activos no estratégicos, por cerca de US$ 400 millones, tiene dos objetivos. Por un lado, la obtención de estos recursos van a ir dirigidos a disminuir la deuda de largo plazo. Además permiten a la compañía focalizarse en nuestro core business que es la distribución de alimentos en Chile.
-¿Se equivocaron en el plan original?
-No nos equivocamos en absoluto. En el proceso se evaluaron y reevaluaron opciones. Concluido este proceso la administración propuso al Directorio complementar el plan de fortalecimiento financiero y mejoramiento de la competitividad con la venta de nuevos activos.
-Sin estos activos, ¿de qué tamaño queda la compañía?
-Desde el punto de vista de las ventas es una compañía que quedará en torno a los US$ 3.800 millones.
-¿Qué efecto medible está teniendo o va a tener este plan?
-Estamos percibiendo los primeros efectos del plan de mejoramiento de la competitividad. Como todo plan cuenta con metas en el corto y mediano plazo. Estamos introduciendo mejoras en el ámbito de RRHH, logística y reasignación de recursos. Queremos ser muy cuidadosos y por eso es un plan que está siendo muy bien estudiado. Creo que es importante transmitir que la compañía tiene hoy resultados positivos en la operación de su negocio, lo que una vez concretado el plan de fortalecimiento financiero se traducirá en resultados positivos.
-¿Cuáles son esas metas específicas?
-Tenemos que recuperar durante este primer año los niveles de venta que teníamos antes de las dificultades que tuvimos con los proveedores. La recuperación la alcanzaremos definitivamente, el último trimestre de este año.
-¿A cuánto asciende eso?
-Con el tema de los proveedores tuvimos una caída en ventas de cerca del 1%.
¿Esa caída se produjo por un problema de desabastecimiento?
-Así es.
-¿Cómo está la relación con los proveedores?
-Nosotros nos comprometimos a solucionar el tema con los proveedores al 15 de marzo y podemos confirmar que así fue y que no hemos tenido ningún atraso. Estamos recuperando la actividad comercial.
-¿Ya están todos pagados, o sólo hay acuerdos de pago?
-Estamos pagando absolutamente al día, todos nuestros compromisos con los proveedores. Algo súper importante es que estamos con niveles de abastecimiento superiores a los que teníamos antes de la crisis.
-Si estaban con ventas por más de US$ 4.000 millones, ¿por qué se gatilla el problema de pago?
- Es producto del crecimiento o de la duplicación de la compañía. Yo diría que menospreciamos el proceso de integración de SdS, fue más lento de lo que nosotros habíamos previsto y eso hizo que no visualizáramos los desafíos de orden administrativo que se requerían. Reconocemos el error de habernos comprometido a una fecha para solucionar el tema a septiembre de 2012, lo que termina ocurriendo en marzo del 2013. O sea nuestra capacidad de diagnosticar lo que estaba pasando también era limitada. Hay que agregar a eso que la competencia tenía ya el convenio de abastecimiento firmado con el TDLC, tenía el pago regulado, nosotros no teníamos nada. Nuestro proceso de pago de proveedores era muy diferente. Teníamos pagos diarios, fue tan así que el TDLC dijo: sabe qué el método de pago que tenía que tener SMU debe asimilarse al de un importante competidor. Eso es también una buena noticia, porque hemos regularizado nuestros pagos. Hoy el 82% de nuestros proveedores han firmado contratos de aprovisionamiento.
-Y eso, ¿les hace prever que la cosa va a funcionar con los proveedores?
-Sí. Nosotros alcanzamos la tercera semana de junio el nivel de abastecimiento superior al que teníamos previo a la crisis, incluso te diría que es el nivel de abastecimiento mayor que ha tenido la empresa en toda su historia, por eso te digo que nos hemos recuperado por ese lado. El problema es que ahora necesitamos recuperar la confianza de los clientes, que al encontrarse con supermercados poco abastecidos no vuelven inmediatamente, tienen que empezar de a poco hasta que se retome el abastecimiento y al tiempo vuelven a comprar en nuestros supermercados.
-¿Qué pasará con el plan de inversión y de desarrollo y apertura de nuevos locales?
-Mejorar la competitividad de la compañía no solamente es recuperar el nivel de venta anterior, no solamente implementar estos procesos de mejora logística, sino también incluye la apertura de nuevos supermercados. Mantenemos un plan de crecimiento orgánico más racional, optimizado, mejor pensado, con un desarrollo en el tiempo. Vamos a seguir creciendo, de hecho, para el periodo 2014-15 deberíamos abrir en torno a 40 supermercados. Tenemos un plan de inversión comprometido, pero está en evaluación su ejecución en los próximos tres años.
-Pero eso implicará un monto de inversión menor a los US$ 200 millones que venían invirtiendo anualmente desde 2011.
-Claro. Esa es una muy buena cifra cuando la gente dice que esto es un barril sin fondo. Lo que aquí ha ocurrido es que se han invertido en los últimos tres años US$600 millones de activos fijos. Hemos crecido el doble.
-¿Qué pasa con las otras filiales de SMU? OK Market, Telemercado… ¿cómo les va?
-Bien. Son negocios con una clara propuesta de valor. OK Market tomó el camino de las tiendas de conveniencia. Estamos conformes con los resultados.
Los auditores y clasificación
-Ahora en septiembre tiene que estar listo el test de deterioro de la compañía, ¿Qué resultado debería tener?
-Estamos en el proceso de contratar las empresas que efectúan esto.
-¿Y no necesariamente lo hará Deloitte, su firma auditora?
- No necesariamente.
-¿Se prevé que habrá un impacto o no?
- No sabemos, depende de lo que salga de ahí.
-¿Cuál es la opinión que tienen respecto del rol de los auditores?
-Este es un tema que ha sido tratado en el Directorio. No veo apreciaciones diferentes respecto del trabajo de los auditores. La compañía tomará las decisiones que corresponda cuando se estime sea el momento oportuno.
-¿Qué opina de la decisión de Feller de bajarles la clasificación?
-Era una decisión esperable considerando la etapa que estamos viviendo pero que no tiene ningún efecto financiero. En todo caso responde a una realidad que ya está quedando atrás y que deberá ser revisada cuando se concreten los planes que hemos señalado. Hemos encontrado una muy buena disposición de los bancos y estamos seguros que en la medida que comencemos a implementar los planes mencionados volveremos a tener la clasificación por todos esperada.
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