Cómo responder a las quejas de los clientes para no perderlos

Estamos en temporada alta para las quejas de clientes, cuando los turistas se dirigen a las redes sociales para quejarse de sus hoteles o lloriquear sobre vacaciones caras que no lograron satisfacer sus expectativas.

Por muchos años, los representantes del cliente hallaban consuelo en la “paradoja de la recuperación del servicio”, la premisa -en contra de la intuición- que decía que, si manejaban bien una queja, su empresa saldría con mejor reputación que antes. A mí este concepto siempre me pareció tan inestable como una silla de playa barata. La proliferación de las quejas en las redes sociales lo están llevando al punto del derrumbe. La manera en la que reaccionan las personas cuando las cosas van mal seguramente depende de cuánto sufren. Los estudios apoyan mi intuición. La paradoja sí existe pero generalmente sólo cuando la falla del servicio no es tan severa, no ha pasado antes y la empresa tuvo poco control de lo que salió mal.

Esto lo aprendí de primera mano el otro día en una proyección de “Dunkerque” en el cine BFI IMAX de Londres, operado por Odeon. Mientras esperábamos a que bajaran las luces, Mark, nuestro anfitrión, anunció: “Esta noche verán Dunkerque como el director Christopher Nolan quiso que se viera”. Excepto que no fue así. Hubo una gran demora, mientras el proyeccionista batallaba con la copia analógica de 70mm.

Después de 15 minutos de improvisadas reflexiones sobre su resaca, su más reciente cita infeliz y sus películas favoritas, Mark le cedió la palabra al administrador, quien pidió disculpas. A pesar del grandioso anticipo, Dunkerque sería mostrado en formato digital. Aquellos que vinieron para ver la versión de 70mm podrían irse y pedir un reembolso. Todos los demás recibirían un cupón para otra presentación en la gran pantalla. Aparentemente, Odeon obtuvo un triunfo de un posible desastre. Yo volvería feliz al IMAX. El cupón resultó ser sólo un beneficio adicional. Pero, por supuesto, yo apenas sufrí porque pude ver la película.

Comparemos la experiencia de los pasajeros de British Airways que quedaron varados y separados de su equipaje debido a un evitable mal funcionamiento de los computadores a principios de año. Una escasez de información y la ausencia de personal de primera línea para manejar el problema exacerbaron su molestia. Ningún tipo de compensación habría logrado que los pasajeros olvidaran su mal rato, mucho menos que recomendaran a BA en el futuro.

O preguntémosle a Roland Rusk, fundador del Centro de Excelencia en el Servicio en la escuela de Comercio de la Universidad de Maryland.

El año pasado, él y su esposa, viajeros frecuentes de United Airlines, soportaron una seguidilla de fallas durante un viaje a Europa. Rusk lo convirtió en un caso de estudio. Por ejemplo, United le ofreció a la pareja 15.000 millas de viajero frecuente a cada uno, aunque él ya tenía 3,5 millones de millas sin usar. ¿Es suficiente la oferta de compensación?, pregunta Rusk a sus estudiantes. “Ni siquiera se acerca”, responde.

Una lección (aparte de la evidente: nunca enojar a un profesor de servicio al cliente) es que muchas empresas se han vuelto demasiado “orientadas a la operación”, colocando la eficiencia antes del servicio al cliente. Otra es que el poder de la compensación en efectivo está sobrevalorada. La tercera es lo que ha denominado el “ecoverso” de las redes sociales, que ha erosionado las formas tradicionales de medir el sentimiento del cliente y ha cambiado cómo deben responder las empresas.

Evaluando los comentarios de los clientes en Twitter desde su lanzamiento en 2006, él y otros investigadores descubrieron que, en los primeros años, los comentarios positivos sobre el servicio generaban entradas más optimistas. Pero al madurar el “ecoverso”, los usuarios cayeron en una “espiral de negatividad”, compartiendo más y más malas experiencias. Contrastemos eso con la era pre-internet, cuando se estimaba que entre 70% y 95% de los clientes nunca se molestaban en reclamar.

Las empresas han comenzado a convertir el “ecoverso” en una ventaja, respondiendo a quejas individuales. Esta táctica significa que algunos canales corporativos de redes sociales parecen más “medios arrepentidos”, con sus letanías de disculpas, pero esto funciona de dos formas. Las respuestas directas calman la queja inicial, y quedan como registro para futuros clientes que busquen una guía online.

Los días cuando las empresas podían depender de la paradoja de la recuperación del servicio terminaron hace mucho tiempo. ¿Pero por qué no asumir que todavía es viable? Aún si es cierto que hay poco que ganar en ofrecer una disculpa sincera, en aplicar el toque humano y en volver a ofrecer buen servicio, definitivamente no hay nada que perder y potencialmente mucho que aprender.