Digitalizar no es Transformar

Sergio Bijman

Hace algunas semanas Robert Engle, Premio Nobel de Economía 2003, afirmó "La banca chilena está bien manejada, pero es demasiado conservadora" una frase provocadora pero que describe una característica de nuestras empresas ¿ocurre lo mismo en materia de transformación digital? Lamentablemente la respuesta es, si, estamos siendo demasiado conservadores para abordar los desafíos de la economía digital y en todos los sectores económicos, no sólo en la banca.

Existen al menos tres maneras de abordar el proceso de evolución digital: digitalizar, diferenciar y transformar. La mayor parte de las organizaciones nacionales está optando por la primera. La digitalización es lo mínimo que debe aspirar una organización que quiere competir de forma efectiva, pero este proceso no hace diferente a la empresa ante los mercados y especialmente frente al cliente. La digitalización, al ser una ruta conocida por la mayor parte de las organizaciones, es más fácil de comunicar al Comité Ejecutivo, pues se asemeja a la tradicional incorporación de ERP u otros sistemas tecnológicos; incluso permite a los más "audaces" entusiasmarse con la incorporación de nuevas tecnologías. "Compra un Big Data" señaló un gerente general de una empresa del retail a un Líder de Transformación, suponiendo que es posible encontrar en el mercado un producto estándar de este tipo. Seamos claros; al eficientar los procesos actuales con el uso de nuevas tecnologías no estamos realizando transformación digital, tampoco "comprando" un Big Data.

La ruta de la diferenciación implica potenciar la oferta de servicios a los clientes actuales a través de los canales digitales. El mantra que escuchamos en los directivos que abordan la evolución digital desde esta perspectiva es la palabra omnicanal, acompañada de la máxima "Quiero que mis clientes vivan la misma experiencia de compra, independiente del canal por que opten interactuar". El propósito es positivo, bonito, desafiante... buscar establecer una comunicación e interacción coherente, consistente y sin fisuras por los distintos canales que el cliente quiera usar para interactuar con la empresa. Una vez más la aspiración esta chocando con la realidad. Estamos dispuestos a mejorar todos los puntos de contacto que signifiquen atraer una nueva venta, pero la inversión en la mayoría de las empresas se desvanece al momento de abordar otros procesos clave, como por ejemplo, los procesos de servicio al cliente o post venta digital. La ominicanalidad requiere una cultura organizacional que respire al cliente por todos sus puntos de contacto, y no sólo por los que capturan nuevas ventas. Es por eso que podemos afirmar sin temor a equivocarnos, que a nivel país aún no tenemos ejemplos concretos de organizaciones que aborden todo el ciclo de interacción con el cliente digital con una estrategia omnicanal notable, como ocurre con el caso de Amazon.

Y llegamos finalmente a la transformación digital. En la Universidad de Chile, enseñamos que transformación digital efectiva corresponde a un proceso evolucionario, que nivela las capacidades digitales y tecnológicas para generar nuevos modelos de negocio, procesos operacionales y experiencias de cliente que generan mayor valor y que tienen como base el diseño de una cultura digital ad hoc. Para competir de forma efectiva es inevitable el ejercicio estratégico de modelar nuevas propuestas de valor y hemos apreciado que a nivel ejecutivo esta faltando la capacidad para idear nuevos modelos de negocio. Nos hemos acostumbrado a administrar y gestionar las organizaciones pero falta entrenamiento y atrevimiento para innovar en modelos de negocio disruptivos. Si insistimos en el camino del conservadurismo, tal como lo indica Engle existen altas probabilidades de que aparezca alguien disruptivo que haga peligrar el "cómodo estado actual" de algunos importantes sectores económicos en nuestro país.