La crítica transición

Una transición ejecutiva exitosa a un nuevo puesto (u “onboarding”) es un win-win-win. El nuevo gerente puede construir y ampliar su experiencia, la organización se energiza y avanza en su estrategia, y el directorio cumple su responsabilidad de gobernanza y sucesión. Pero estudios indican que 40% de los nuevos puestos no resultan en los primeros 18 meses, y que en la misma primera semana de trabajo un ejecutivo decide si se quedará o no en la empresa a largo plazo.

Las principales razones de falla del onboarding detectadas son que el ejecutivo no avance lo suficientemente rápido en aprehender los puntos críticos (antes de, y en las primeras semanas tras su arribo). O que éste crea que tiene que ser autónomo para demostrar su valor, se aísle y trate de hacer todo solo -o demasiadas cosas-. O que el ejecutivo prejuzgue, traiga respuestas preconcebidas, no se detenga a analizar lo importante con propósito, y que sus cambios sean rechazados. O que se demore en cambiar a la gente necesaria, y desmotive a quienes necesita potenciar. O que finalmente no genere una estrategia ganadora propia, y nunca se logre sacar la sombra de su predecesor.

La mejor forma de mitigar estos riesgos es con un detallado plan de onboarding, responsabilidad del gerente contratante, apoyado por el gerente de personas como barómetro de los stakeholders; y por un mentor/consejero de alto nivel y conocedor de la cultura organizacional.

El head hunter es otra contraparte de utilidad, pues en el proceso de selección conoció en profundidad los requerimientos de la organización (por qué existe la vacante y qué requisitos debe cumplir el ejecutivo), y también conoció en detalle el estilo, los motivadores, las experiencias y las competencias del candidato seleccionado. Pero si no se utilizó un head hunter para la búsqueda, igualmente las herramientas de búsqueda ejecutiva se pueden aplicar al desafío, razón por la cual este tipo de servicios va al alza en los mercados más desarrollados.

Un plan de onboarding, además de incluir las personas mencionadas, típicamente comienza por un análisis situacional profundo que advierte al ejecutivo de sus calces y descalces respectivos, identifica los stakeholders y sus temas críticos, y asegura que el nuevo gerente incorpore un respeto genuino por su nueva empresa antes de hacer los cambios necesarios. Finalmente, contempla un plan de comunicaciones individualizado por stakholders, pues el nuevo gerente sólo tiene una chance de dejar la primera impresión justa, y ganar apoyo para futuros desafíos mayores.