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Alto contrasteNegociar más allá del bono
SEBASTIÁN PARGA M. Socio Parga Montes Vasseur & López Laborales
Este segundo semestre la negociación colectiva volvió a los titulares. En la minería, los sindicatos de Minera Centinela aprobaron la huelga con casi el 99% de los votos y el sindicato de supervisores de Escondida lo hizo con un 94,8%. En la banca, Banco de Chile cerró un convenio a tres años y otras instituciones del sector tienen procesos pendientes. La prensa mira el bono y el reajuste, pero en las mesas de negociación hay una discusión mucho más compleja, que incluye la homologación de condiciones entre quienes cumplen iguales funciones, sistemas de turno, polifuncionalidad, educación, préstamos blandos, planes de retiro, entre otros. Son demandas que hablan de estabilidad, equidad interna, calidad de vida y que no se resuelven con una cifra.
Estos beneficios son herramientas efectivas de retención, optimización de los recursos y pueden contribuir a una mayor productividad. Preparar una negociación sumando puntos a los mismos conceptos de siempre es la forma más cara de cerrar un acuerdo y no siempre la más efectiva. El bono se gasta en semanas, no así un beneficio bien diseñado que se aplica (y beneficia) durante toda la vigencia del contrato colectivo. Esto no puede sacarse de un manual y cada empresa debe considerar las necesidades operacionales y el desarrollo del instrumento colectivo de cada sindicato. Tampoco es un grupo de beneficios pétreos: siempre surgen oportunidades de mejora y nuevas necesidades.
“La negociación colectiva dejó de ser un ejercicio de aritmética salarial y la empresa que lo entienda llegará a la mesa con una propuesta de valor, y verá la huelga como un escenario previsto y no como una amenaza”.
Un ejemplo es la Ley de Reconstrucción, que agrega el artículo 33 quáter a la lLy sobre Impuesto a la Renta que permite a la empresa financiar tratamientos de enfermedades catastróficas del trabajador, de sus hijos menores de 25 años y de su cónyuge o conviviente civil, en la parte no cubierta por Fonasa, isapres o seguros. Lo pagado opera como crédito contra el impuesto de primera categoría, hasta UTM 150 por trabajador durante toda la relación laboral, y el exceso se rebaja como gasto. Esto es un beneficio de bajo costo para la empresa, de alto impacto para el trabajador y que las áreas de relaciones laborales no pueden pasar por alto a la hora de preparar sus negociaciones futuras.
Otra tarea que veo esencial al iniciar una negociación colectiva, es contar con un plan de contingencia operacional. Cada vez más las negociaciones suelen definirse con la huelga ya votada, durante la mediación obligatoria del artículo 351 del Código del Trabajo, que dura cinco días hábiles prorrogables por otros cinco si ambas partes lo acuerdan. Llegar a esa instancia sin un plan es negociar contra el reloj y la presión por cerrar lleva a conceder en lo urgente. El plan debe empezar mucho antes y de la mano de la gerencia de operaciones. Mapear procesos críticos, compromisos con clientes, riesgos de seguridad y comunicación interna no puede quedar para el primer día de huelga, al igual que los servicios mínimos y los equipos de emergencia.
La negociación colectiva dejó de ser un ejercicio de aritmética salarial y la empresa que lo entienda llegará a la mesa con una propuesta de valor, y verá la huelga como un escenario previsto y no como una amenaza. Porque en la mesa no gana quien ofrece más, sino quien sabe qué ofrecer.
