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Alto contrastePresidente del Comité de Auditoría: la suma de todos los riesgosE
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Sentarse en estos tiempos en el Comité de Auditoría de un Directorio representa sin duda, uno de los roles más sensibles y de mayor responsabilidad en el ámbito de los gobiernos corporativos. Se reúnen con mayor frecuencia que otros comités, pasan un tiempo importante con los auditores externos y trabajan más cerca que nadie en el Board con el equipo gerencial (CFO y otros).
El alcance del trabajo de este comité es bastante amplio y toca las áreas de finanzas, contabilidad, control interno, auditoría (interna y externa), compliance, y control de todos los riesgos del negocio. Los procesos de selección de firmas auditoras externas hoy en día consumen 10 veces más tiempo y atención que hace 5 años.
Sin duda, el Comité de Auditoría es el que más presión recibe desde la vereda de los reguladores, inversionistas institucionales, asociaciones de consumidores y otros stakeholders, y el que está más expuesto a los riesgos de demandas y deterioro reputacional de sus miembros.
Los presidentes de los Comités de Auditoría deben ser bastante “fluentes” en temas financieros y de compliance; en cuestiones operacionales y de estrategia, y deben programar las reuniones del comité, estableciendo las agendas para trabajar con los otros miembros de éste, el gerente contralor, la administración, y el auditor externo. Deben asegurarse de que los estados financieros, los puntos relevantes del análisis y discusión con la gerencia y otros informes relevantes a ser revisados se distribuyan antes de las reuniones. En suma, el rol requiere de “condiciones atléticas” en lo que se refiere a la capacidad de gestión, de influencia, de conocimientos financieros, de entendimiento de la industria, la estrategia y modelo de negocios y el apetito de riesgos de la empresa. También de cómo los temas contables, de auditoría o de compliance impactan todo lo anterior. Pero no todo son habilidades técnicas, también hay ciertas competencias personales que son claves a la hora de evaluar quién debiera estar a la cabeza de este comité.
La primera se relaciona con la capacidad de entregar dirección sin tener autoridad formal. O sea, de la habilidad para trabajar con miembros claves de la gerencia, otros directores, los auditores externos, etcétera, a través de la persuasión e influencia, colocando las prioridades del comité en las agendas de las distintas contrapartes.
La segunda se relaciona con la capacidad de operar con independencia y colegiadamente. Un director que es genuinamente independiente y colegiado no se siente amenazado por el desacuerdo y reconoce el de los demás mientras trabajan en colaboración para el bien de la empresa y sus stakeholders. En la atmósfera de sinceridad y colegialidad que los comités de auditoría efectivos viven y respiran, el presidente debe actuar no sólo desde su convicción sino también desde su capacidad de hacer que los otros hablen, persuadiendo y nunca confrontando, siempre buscando el resultado final.
La tercera tiene que ver con la valentía. Es fácil oponerse a errores obvios o fraudes. Pero hay muchas situaciones que no llegan a ese nivel y deben también ser enfrentadas con decisión, incluso si la gerencia se opone. Pero también, el presidente del Comité de Auditoría debe tener el valor de respaldar al gerente general o al equipo gerencial cuando piensa que la gerencia está correcta, a pesar de las críticas de la prensa, el público o los accionistas.
