VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Credencial
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contrastePoner fin al “yo no sabía”: el directorio que agrega valor
Por Alejandra Loyola, socia de TheHouse Advisory
Cada cierto tiempo, una controversia empresarial pone a prueba hasta dónde llega la responsabilidad y cuál es el rol de un director. Ocurrió con La Polar hace 15 años y ocurre hoy con el Caso Sartor, donde las palabras de la magistrada Paulina Moya -“Ser director no es un cargo honorífico, conlleva obligaciones y deberes fiduciarios, y el ‘yo no sabía’ tiene límites”- dan una bofetada y reabren la discusión.
Hemos avanzado en regulación, institucionalidad y mecanismos de control. Las exigencias han aumentado: se fortalecieron la evaluación y reporte de los directorios, las atribuciones de los comités de directores y, más recientemente, la Ley de Delitos Económicos transformó las responsabilidades que recaen sobre ellos y los ejecutivos.
Sin embargo, más regulación y supervisión no necesariamente significan un mejor directorio. El estudio Tendencias en Directorios 2026 del Instituto de Directores de Chile muestra que, mientras un 90,7% de 300 directores y altos ejecutivos considera que el rol del director ha cambiado en los últimos cinco años, un 51,9% reconoce que los directorios no han tomado las medidas necesarias para adaptarse.
La pregunta, entonces, no es solamente qué nuevas obligaciones debe cumplir un directorio, sino qué significa tener uno que agregue valor.
Un directorio efectivo debe combinar distintas responsabilidades de manera integrada. La Asociación Nacional de Directores Corporativos de Estados Unidos (NACD) las agrupa en tres grandes dimensiones. Primero, entregar direccionamiento estratégico, comprendiendo el negocio para orientar a la compañía. Segundo, habilitar a la administración, sin administrar, sino complementando sus capacidades, aportando experiencia y perspectivas que permitan mejores decisiones. Y tercero, supervisar y controlar, asegurando que los riesgos relevantes sean adecuadamente identificados y gestionados. Se requiere un adecuado ambiente de control en las empresas para darles sostenibilidad a largo plazo.
Hay una pregunta que se discute menos en la comunidad de negocios: ¿cuánto valor le damos al directorio cuando evaluamos empresas?
Como inversionistas, miramos resultados, crecimiento, márgenes, deuda, valorización y perspectivas de mercado. Como ejecutivos o colaboradores, analizamos la posición, la compensación, el desafío profesional, la jefatura, el equipo y las posibilidades de desarrollo. Pero conocer quiénes integran el directorio, su entendimiento del negocio, cómo funcionan como directorio, sus estándares de integridad y qué relación tiene con la administración, puede entregar información sobre la capacidad de una compañía para enfrentar riesgos, tomar decisiones difíciles y sostener su desempeño.
Un gobierno corporativo robusto es un activo para la compañía: puede atraer inversión y talento, mientras que una gobernanza deficiente puede ahuyentarlos.
La regulación puede seguir elevando la vara, obligando a las empresas a crear comités, reportes y mecanismos de control. Pero existe otra forma de subir el estándar: que inversionistas y ejecutivos comiencen a mirar la gobernanza de la compañía como parte esencial de su propuesta de valor.
Que no necesitemos otra bofetada para reaccionar y cerrar la brecha que pueda aun existir en los gobiernos corporativos de las empresas y, en la conformación, preparación y eficacia de sus directorios para que la promesa de agregación de valor sea una realidad.
