Empresas aterrizan sus logros y dificultades para gestionar e implementar la innovación

Por F.Orellana y C.Mieres



Innovar muchas veces se asocia a creatividad. Sin embargo, el concepto se acerca más a un cambio disruptivo, a crear nuevos modelos de negocio o experiencias para el consumidor, buscar procesos más eficientes, productos diferenciadores, sinergias entre negocios o propuestas de valor distintos. Y no es sencillo pues requiere “transpiración”: aterrizar las nuevas ideas, asignar recursos específicos, luchar contra la resistencia al cambio y lograr resultados medibles para “legitimar” esta área a ojos de la alta dirección.

Así lo señalaron ejecutivos de Enex, LAN, Infodema e In Motion, en el marco de la Cumbre de Innovación realizada en Enex, todas empresas que están realizando programas de gestión de la innovación bajo la metodología Brightidea, una plataforma online que permite a las firmas tener su propio “portal” de innovación, una especie de red social que posibilita estructurar el proceso, el ingreso de ideas, evaluarlas, priorizarlas, hacer seguimientos e implementar desafíos para que los trabajadores aporten. 
“En Chile hay interés por la innovación, pero no se sabe cómo aterrizarla. Hay una distancia entre el discurso y la realidad, no se sabe cómo empezar”, explica Guillermo Beuchat, socio consultor de Transforme, firma que desde 2008 empezó a implementar la metodología Brightidea.

En ese sentido, la resistencia al cambio y a nuevas formas de hacer las cosas, es una barrera importante, sobre todo en los mandos medios. “Cuando al ejecutivo se le dice que innove, piensa que es más trabajo, pero no es así: sólo tiene otras prioridades”, dice Beuchat. En In Motion, que hace poco empezó el proceso de sistematización, pasaron por esta dificultad. “El sector tecnológico cambia rápidamente y gestionar la innovación ayuda a dar viabilidad a la firma. Lo complicado es que hay que sacar a los profesionales de su trabajo ‘formal’ y no se atreven”, explica Fernando Benavides, gerente de Educación y director de proyectos de Innovación de la firma. 
También está la dificultad de lograr resultados y obtener recursos específicos, ya que muchas veces no es una prioridad de la gerencia general. “Para lograr una buena gestión hay que cerrar el ciclo, desde la generación de las ideas hasta su implementación e impacto. La idea tiene que derivar en beneficios económicos, valor agregado o mejor clima en la empresa y su impacto debe ser medible, de lo contrario, pierde peso”, acota Sebastián Pilasi, subgerente de Innovación de LAN. 
Reconocer, mostrar y premiar a los trabajadores que han aportado ideas que han generado innovación también es crucial, concuerdan los ejecutivos.

Hace dos años, LAN creó la subgerencia de Innovación en la gerencia de Informática y Proceso, donde se implementó la plataforma ITnnova. De las 100 propuestas que reciben, tres pasan a la fase piloto, en las que invierten US$ 20.000 por cada prueba. Los ganadores reciben premios y quienes comenten o interactúen con la plataforma, obtienen puntos que pueden ser canjeados por productos, días de vacaciones u otros beneficios.
Recientemente, pidieron ideas en torno al medioambiente. Recibieron 150 propuestas y ganó Carpooling, plataforma que ayuda a compartir el auto entre los trabajadores, disminuyendo la contaminación y mejorando el clima interno. Hoy tiene más de 1.400 usuarios y planean exportar el sistema a las filiales de Perú y Colombia, explica Sebastián Pilasi, subgerente de Innovación.

Cuatro desafíos contempla el proceso de innovación de Enex: eficiencia en distribución, mayor valor agregado en combustible industrial para la minería, mejor comunicación interna y equipos más dinámicos. Rodrigo Vera, subgerente de Innovación, explica que han trabajado en cinco propuestas y que la más relevante es la de distribución: gracias a un aporte de un trabajador, instalaron el centro de operaciones del contratista a cargo de la distribución en la misma planta de suministro; antes estaba a 20 minutos de distancia, perdiendo tres horas en traslados por los cambios de turno. "Vamos a distribuir 30% más con los mismos recursos", dice Sebastián Jukic, gerente de Marketing de Enex. La firma invierte $ 200 millones en innovación.

"Tenemos 70 años haciendo tableros industriales y estamos viendo cómo sobrevivimos los próximos 70", dice Eduardo Martínez, gerente comercial de Infodema, que inició la gestión de la innovación en enero de este año, justamente para dar mayor valor agregado a sus procesos y mejorar la competitividad. El primer desafío fue abordar el cambio cultural y mejorar la comunicación ya que las oficinas comerciales están en Santiago y la planta en Valdivia. Surgieron 200 ideas y se implementó la primera Intranet, con información tan simple como datos duros sobre el impacto del trabajo de los operarios, ejemplifica Cristian Leal, subgerente de Innovación. También apuntan al desarrollo de nuevos productos, con apoyo de Corfo, y cuentan con $ 200 millones para innovación.

In Motion se impuso el desafìo de mejorar el clima interno y de crear nuevas áreas de negocios, explica Fernando Benavides, gerente de Educación y director de proyectos de Innovación de la firma. Así, generaron una sala de esparcimiento y desarrollarán una unidad corporativa de negocios que les permitirá integrar las filiales del extranjero. "No es una innovación muy disruptiva para el mercado, pero sí para nosotros en la medida que nos entregue retornos beneficiosos. Estamos viendo si la postulamos a fondos públicos para desarrollarla", dice.
Cuentan con un presupuesto de US$ 60.000 para el programa gestión de la innovación y evalúan utilizar la nueva ley I+D de incentivo tributario para hacer investigación de nuevos desarrollos.