Una nueva carrera está librando VTR, la filial de Liberty Media en Chile, esta vez con un plan de más largo aliento y que busca no dar tregua a sus competidores en el negocio de televisión pagada y banda ancha, pero no solo a nivel residencial sino también con foco en pequeñas y medianas empresas, un área de negocio que comenzó a explorar recién este año y para la cual creó una división especial, con su propio servicio de post venta.
Esto es parte de un mandato que recibieron hace ya varios meses luego de que su matriz, Liberty Media, creara seis clusters o divisiones que agruparían sus negocios en el mundo, entre ellos Latinoamérica, donde VTR emerge como la operación líder al representar casi un cuarto de las ventas totales del grupo en la región.
Esto significó una determinación clave para el desarrollo de la operación al modificar drásticamente su política de inversiones, pasando de planes anuales -donde invertían en promedio un 20% de sus ingresos- a programas estratégicos de cuatro años y donde ya en la primera parte de 2016 casi llegaban a un 30% de reinversión de la facturación, según informó el reporte financiero de la estadounidense al cierre del segundo trimestre.
Esta decisión cambió la forma de actuar de la compañía, enfocándose en una estrategia más agresiva en materia de expansión, replicando además la estructura organizacional de su matriz, para de esta manera enfrentar a la activa competencia de Telefónica y Claro, principalmente. Esto sin contar a Netflix, a quien lejos de ver como un depredador de su negocio de televisión de pago, en VTR -dicen cercanos- ven como un aliado en su negocio de banda ancha. “No hemos visto un efecto sustitución, más bien ha sido complementario”, señalan cercanos a la operadora.
Las claves del crecimiento
Con esta definición, VTR se lanzó en un fuerte desarrollo de sus redes en donde pretenden alcanzar los 4 millones de home passed a 2020 (esto indica la cobertura posible, pero no contratada), y donde hoy alcanzan los 3 millones. Lo anterior, sin discriminar entre segmentos -comentan-, de hecho los grupos C3 y D son los que más potencial de crecimiento tendrían.
El plan es expandirse en zonas urbanas de alta densidad o que tengan una fuerte vocación de densificación, como es el caso de Chicureo y Talagante, donde hoy también están llevando sus redes.
En el área de Internet de hogar, su principal negocio, no pueden seguir cediendo terreno, particularmente en manos de Telefónica, firma que ya casi los alcanza en participación de mercado. De ahí que la expansión en redes no sea su único foco diferenciador, sino también el aumento de la velocidad llegando hasta 160 Megas, plan que también debutó este año.
En el negocio de la televisión de pago, por su parte, el foco continuará en dar más valor agregado a su oferta de canales. La apuesta son más señales en alta definición -HD- (las que pasaron de 20 a más de 60 señales el último período) y la negociación con los grandes generadores de contenido para mejorar su portafolio on demand, tarea que está en manos del gerente de productos y marketing, Pedro Assael.
Es que en la firma existe el convencimiento de que los abonados van a demandar cada vez más contenido “a la carta”. De ahí el interés de la cableoperadora por lograr acuerdos no lineales como parte de la negociación con los canales de televisión y grandes cadenas internacionales. Ahí está la clave para crecer en la oferta de su denominada “biblioteca” de contenidos y con al cual buscan diferenciarse de sus competidores.
En tanto, en el negocio móvil -el área más esquiva de todas- su foco es mantener una cartera que consideran de alto valor y apuestan por ese nicho con lanzamientos y ofertas con más datos y mejor post venta. Buscan mantener su acotada participación de mercado (donde a junio sumaban 137 mil clientes) pero cuidando de que sus ingresos por cliente (ARPU, por sus siglas en inglés) se mantengan en buen nivel.
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