Telefónica está acelerando el proceso de desvinculación de las ocho filiales englobadas en Hispam -Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, México, Perú, Uruguay y Venezuela- la unidad que la compañía ha decidido separar operativamente y que supone el 20% de los ingresos totales del grupo.
El pasado 27 de noviembre, el consejo de Telefónica aprobó un giro revolucionario de la estrategia que incluía la creación de Telefónica Hispam como una unidad que agrupe todo el negocio latinoamericano excepto Brasil, un proceso de segregación o externalización de la filial que se denomina carve out.
A la nueva unidad se le ha dotado de un equipo de gestión específico y diferente al del grupo, para "la atracción de inversores y la obtención de potenciales sinergias con otros agentes de los mercados", así como para "modular la exposición a la región, al tiempo que se crean las condiciones para maximizar su valor vía crecimiento, consolidación y posibles operaciones corporativas", según señaló entonces el presidente del grupo, José María Álvarez-Pallete.
Este proceso, por tanto, puede tener como resultado inmediato la venta de una participación mayoritaria o minoritaria del holding o la venta o integración de las filiales con otros actores del sector, país por país. Para estudiar todo este proceso y ayudar en la búsqueda de operaciones concretas, Telefónica ha contratado a Morgan Stanley.
Por tanto, para preparar este posible proceso de salida de las filiales del perímetro del grupo Telefónica, el equipo gestor de Hispam liderado por el nuevo su CEO, Alfonso Gómez, ha empezado a examinar, todas las líneas de relación y todos los servicios que las ocho filiales latinas de Hispam mantienen con el núcleo corporativo o con otras unidades centralizadas. El objetivo es convertirlas en relaciones estrictamente comerciales similares a las que Telefónica mantiene con terceras partes.
Fuentes de la operadora española han reconocido que "se están revisando diversos contratos para ver el modelo de relación de las filiales de Hispam con diversas entidades del grupo en relación con distintos servicios" y que de ese proceso "surgirán modificaciones a contratos existentes, nuevos contratos o cancelación de contratos vigentes".
Con todo, la operadora recuerda que ya mantiene contratos con filiales en condiciones de mercado, es decir que no se parte de cero.
Es decir, el resultado será similar a las relaciones que Telefónica mantiene con sus socios en el Program Partners, un grupo liderado por la española que presta por sus economías superiores servicios a telecos más pequeñas -la francesa Bouygues Telecom, la rusa MegaFon, la sudafricana MTN, Etisalat de Abu Dabi, Ooredoo de Qatar, la islandesa Siminn o la suiza Sunrise- en áreas como acuerdos de innovación, compras de equipos y terminales, acuerdos internacionales de roaming, productos digitales o los servicios corporativos a empresas multinacionales.
Una de las áreas obvias afectadas por este proceso es la de Telefónica Tech, que genera productos y servicios en los segmentos de IoT/big data, cloud y ciberseguridad. Esta unidad está convirtiendo primero en filiales independientes las tres unidades de negocio -proceso para el que ha contratado también a Morgan Stanley-, pero también se están replanteando sus relaciones comerciales con las filiales latinoamericanas.
Además, como consecuencia de este proceso de desvinculación, puede acabar produciéndose previsiblemente una reducción adicional del volumen de personal necesario en el núcleo corporativo. Hay que tener en cuenta que en Telefónica, como en otras grandes multinacionales, las filiales más grandes y con más escala, como España, Brasil, Alemania o Reino Unido, suelen usar menos los servicios o productos centralizados, ya que disponen de capacidad para desarrollar los propios y así no tienen que soportar los inconvenientes de ajustarse de plazos o de falta de adecuación específica al mercado de los servicios o productos horizontales.
Por tanto, de forma natural, muchas de estas actividades centrales tenían más peso en las filiales de Hispam que, al ser más pequeñas, no disponían de capacidad de autoabastecerse. Pero, ahora, cuando cualquier servicio, incluso de asesoramiento o consultoría, va a tener que tarificarse y pagarse mediante un contrato por parte de las filiales americanas, muchas de estas filiales pueden acabar decidiendo -especialmente en un clima de fuerte recorte de costes- que no son tan necesarios, excepto que proporcionen realmente un gran valor añadido.
Una consecuencia será que parte de los equipos del corporativo o de unidades centralizadas reduzcan sustancialmente su actividad.
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