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Gremios / Laboral

13/09/2017

Sólo 67% de los directivos comparten los mismos objetivos que sus pares

Informe indica que más del 50% de los consultados no está de acuerdo con la disposición de escuchar antes de hablar.

  • Por Karen Peña
    Sólo 67% de los directivos comparten los mismos objetivos que sus pares

    El éxito o fracaso en alcanzar la aspiración y los resultados de negocio depende en gran medida del equipo de liderazgo que encabeza la compañía. Esa es parte de las premisas que sustenta el estudio “Matriz Top Team Effectiveness y resultados en Chile”, de Virtus Partners, que identificó el nivel de efectividad que tienen los equipos ejecutivos y cuáles son las oportunidades que tienen para lograr el alto desempeño.

    Aplicando una encuesta de efectividad a equipos ejecutivos de variadas industrias, la consultora dio cuenta que, en el caso de los equipos chilenos, aun cuando las capacidades técnicas de los líderes estén desarrolladas, el principal esfuerzo va en la línea de las relaciones interpersonales y de la capacidad adaptativa de la organización.

    La medición de la efectividad contempla tres elementos o dimensiones básicas que deben estar conectados: alineamiento (capacidad de equipo para definir una aspiración común), interacción (habilidad de trabajar de manera colaborativa) y renovación (capacidad del equipo para preparar a la organización de cara al futuro).

    Así, al realizar una encuesta “espejo” para contrastar la propia percepción con la que es “reflejada” por sus reportes, se evidencia que, en cuanto al concepto de alineamiento, sólo 67% de los miembros de los equipos ejecutivos comparten la misma aspiración que sus compañeros de equipo. Este porcentaje, aunque puede parecer alto, debiera superar el 90% en equipos altamente efectivos, según el estudio.

    Asimismo, se expresa preocupación porque más de un tercio de los equipos ejecutivos consideran que se priorizan las metas individuales por sobre las del equipo.

    La encuesta también arroja que, en materia de interacción, más del 50% no está de acuerdo en que exista la disposición de escuchar antes de hablar, 38% indica que se forman sub grupos o bandos, y 46% afirma que no se comparten los éxitos y derrotas como equipo.

    Así, según el estudio, se evidencia una tendencia de los equipos ejecutivos a privilegiar una mirada individual, dificultando la toma de decisiones clave.

    Sobre el primer resultado en este punto, la socia de Virtus Partners y autora del estudio, Claudia Marfin, comenta que “la disposición a escuchar es pilar clave para todas la interacciones, coordinación, ejecución e implementación, pero fundamentalmente para la efectividad de las conversaciones”.

    Y agrega: “Conversar viene del latín conversari, que significa cambiar juntos. Si no estoy dispuesto a escuchar y entender el punto de vista del otro, no estoy dispuesto a cambiar”.

    En cuanto al concepto de renovación, sólo 34% de los directivos indica que durante el año se toma el tiempo necesario para revisar y adaptar la estrategia de la compañía, lo cual es percibido de manera más favorable por sus reportes directos (47%). También llama la atención que sólo 22% de los equipos ejecutivos indica que invierte tiempo en entender la manera en cómo funcionan sus equipos de trabajo. Esto se asocia, además, a su relativamente bajo nivel de preocupación por el desarrollo y construcción del talento futuro (43%).

    ¿Hay concordancia?

    Adicionalmente a la medición de efectividad de las tres dimensiones, Virtus Partners desarrolló un indicador complementario que permite identificar qué tan concordante es la evaluación realizada por cada uno de los grupos de informantes. Así, la Matriz Top Team Effectiveness en Chile dio cuenta que si bien las tres dimensiones se encuentran en niveles medios de efectividad y concordancia, hay ciertas tendencias.

    Destaca que el alineamiento sería el aspecto más efectivo aunque con menor nivel de concordancia. Además, la dimensión interacción aparece como la que tiene menor nivel de efectividad, con un mayor grado de concordancia en las percepciones.

    Y, finalmente, la dimensión de renovación sería la que presenta mayor variabilidad entre las tres, ubicándose las organizaciones en diversos niveles de ambos ejes.

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