¿Por qué el modelo de Uber no es para todos?

El nuevo director ejecutivo de Electrolux, Jonas Samuelson, fue duramente criticado la semana pasada por su entusiasta comentario de que la compañía de electrodomésticos estaba evaluando la idea de “una lavandería al estilo de Uber, donde la gente comparte el tiempo de lavado que no usa”.

“Aparte de cualquier otra cosa, ¿exactamente por qué querría un fabricante de equipos que la gente compartiera sus lavadoras? Seguramente prefiere, más bien, que cada uno compre la suya”, comentó un lector del Financial Times.

La frase “esto es el Uber de…” está tan desgastada como un par de calcetines lavados demasiadas veces. No hay que buscar mucho para encontrar un aspirante a Uber en cuestiones de lavandería en China (Edaixi) y uno difunto (Washio) en EEUU. Durante los últimos dos años, han existido Uber del agua, de los jets privados, de los drones, de la marihuana, de la basura y, de hecho, de “todo”, por no hablar de un “Amazon de los viajes” (Ryanair) y un “Airbnb de los migrantes”.

Stephan Chambers, ex presidente del Skoll Center for Social Entrepreneurship de Oxford, estaba tan harto de escuchar nuevas ideas descritas de esta manera que proscribió la fórmula, junto con el punto de vista similarmente trillado de que cualquier improbable ubicación tecnológica en boga se considere “el Silicon Valley de” donde sea.

La estrategia del “Uber de” tal vez ayude a unos pocos capitalistas de riesgo carentes de imaginación a hacerse una imagen de un nuevo negocio (o a los periodistas a describirlo). Al igual que la descripción promocional de películas de Hollywood que une dos éxitos –“¡Es la mezcla de ‘Los juegos del hambre’ con ‘El discurso del rey’!”– es probable que tiente a algunos a soñar con valores de tamaño Uber para un concepto aún no probado. Pero como plantilla de estrategia, es una distracción, es derivativa y es limitante.

Detenido el “centrifugado” de las comparaciones corporativas, los comentarios de Samuelson son un recordatorio de que las empresas deben inventar diferentes formas de funcionar, no sólo cosas nuevas para vender.

Con demasiada frecuencia, los debates sobre la innovación se concentran en nuevos productos, en particular aquellos con tecnología superior. Pero tal y como lo señala Alexander Osterwalder –quien diseñó el “lienzo de modelo de negocio” ampliamente utilizado para ayudar a las personas a enmarcar su enfoque –el Wii de Nintendo estremeció a la industria de consolas de juegos con una tecnología inferior y con un modelo de negocio mucho mejor que atrajo a los jugadores casuales y obtuvo enormes ingresos de las licencias de juego.

“Competir en materia de productos era la competencia del siglo pasado; ahora es necesario ser capaz de competir en materia de modelos de negocio”, comentó el Osterwalder. Incluso las compañías con largos pedigríes en innovación de productos (como el fabricante de la notas Post-it, 3M) actualmente se dan cuenta de que pudieran sacarle todavía más provecho a su negocio reexaminando también la forma en la que operan.

Aquí es donde una estimulación al estilo del “Uber de” pudiera resultar beneficiosa. El Osterwalder utiliza Nespresso para motivar a los clientes de Strategyzer, la empresa de consultoría que fundó, a que piensen en cómo pudieran cambiar radicalmente sus sistemas. Las cápsulas de café y las máquinas eran una innovación de producto para Nestlé, por supuesto, pero también eran un nuevo modelo, basado en ingresos recurrentes y en ventas directas.

Repensar un negocio como si estuviera restringido por el modelo de otra persona también puede resultar fructífero. Por ejemplo, ¿qué pasaría si tuviera que regalarse el producto más exitoso? ¡Si tan sólo los periódicos hubieran propuesto esa idea antes de que se volviera tan costosa –y, para muchos, catastróficamente– cierta!

Nada es para siempre

Incluso suponiendo que se encuentra una nueva e innovadora forma de hacer negocios, nadie puede permitirse el lujo de seguir con ella eternamente. Hasta cierto punto, esto siempre ha sido cierto. Sears, la cadena de tiendas minorista, comenzó como una empresa de pedidos por correo y sólo comenzó a construir tiendas por departamento cuando se vio amenazada por los minoristas con establecimientos físicos durante la década de 1920.

Sin embargo, un siglo después, el ritmo al que las compañías tienen que reinventarse es mucho más rápido. Amazon –un Sears para la era en línea– ahora está experimentando con librerías fuera de línea y centros de recolección de comestibles. Esas innovaciones se basan en el concepto original de ser una “tienda de todo”. Amazon Web Services (AWS), más radicalmente, se ha convertido en la parte de más rápido crecimiento y más rentable del grupo, utilizando la misma tecnología pero un modelo diferente, para la venta de potencia de cómputo en la nube, a pedido.

“Podríamos habernos atenido a lo familiar. Me alegro de que no lo hiciéramos”, expresó Jeff Bezos, el fundador de Amazon, en su carta más reciente a los accionistas en la que elogió a AWS por adoptar la misma estrategia concentrada en el cliente que tien el resto del negocio.

En cuanto a Uber, la compañía es un estudio de rápido desarrollo de la incompetencia de simplemente establecer un futuro digno del “Uber de” y cruzarse de brazos. Desde que se lanzó como servicio de compartir automóviles, el grupo se ha expandido al envío de paquetes, a la entrega de alimentos y a la tecnología de autoconducción. Uber está aplicando una cartera de modelos de negocio en constante evolución. La próxima vez que te sientas tentado a describir una idea como el “Uber de” cualquier cosa, ten esto en cuenta: Uber en sí ya no sólo es el “Uber de” lo que alguna vez fue el “Uber de”.