Directorios y directores

Siempre en estos meses el ambiente corporativo en Chile se caldea un poco como consecuencia de la gran cantidad de juntas de accionistas que se producen en esta época del año, y su natural impacto en la conformación de los directorios de las compañías. En este contexto, creo que es tiempo de que los accionistas, en lugar de ver qué individuos están calificados o no para ser directores, comiencen a preguntarse si la composición de su directorio es la adecuada para la compañía y la sustentabilidad del negocio.

Nadie duda de que hoy los directores necesiten ser mucho más activos y productivos de lo que fueron; ni de que las nominaciones como premio a la gran contribución pasada de un gerente tampoco se sustentan. La creciente cantidad de regulaciones, la complejidad de los negocios y el florecimiento de tantos nuevos stakeholders está poniendo niveles de presión como nunca antes sobre los directores. Por eso es vital mirar más allá y considerar con atención la calidad de la composición del directorio, y la necesidad de que ésta sea cuidadosamente evaluada y gestionada. Independientemente de lo que “pese” un director, los directorios como cuerpo también necesitan mostrar un potente peso específico. En este sentido, hay varias competencias o características que resaltar.

En todo directorio debiera haber por lo menos un par de individuos con un track record de negocios verdaderamente impecable y profundo en términos de sus background, vivencias, exposición a transformaciones y ciclos complejos, capaces de auscultar y hacer a la gerencia las preguntas correctas en los momentos correctos.

Es vital que exista una fuerte consciencia en el board sobre la necesidad de tener un potente gerente general en la compañía. Si se acostumbra a convivir con un frágil CEO, todo el andamiaje de la gobernancia y dirección se desmoronará. A éste lo nombra el board.

La experiencia en la industria no puede quedar fuera del directorio. Es crítico que haya directores con experiencia relevante en la industria. No hay lugar en la cabina del piloto para aprendices u observadores.

Debe existir una cercana relación entre el gerente general y el presidente del board. Esta relación es absolutamente crítica para el éxito del negocio. Conocimiento mutuo, respeto, complementariedad en la visión y experiencias, transparencia y capacidad de discutir con fuerza y honestidad.

Los directorios deben monitorear su propio performance como grupo, y los directores deben desplazar una actitud crítica con el propio performance. Si el director no está lo suficientemente involucrado como para empujar en la dirección correcta y agregar real valor a la compañía, debe renunciar y dejar su silla a alguien más competente. No hay lugar para directores que no se vean a sí mismos en un rol activo y “arremangado”.

A la hora de conformar directorio, los accionistas deben atenuar su foco en las calificaciones individuales y evaluar más la composición del board y su agenda.