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Alto contrasteEl eslabón débil del gobierno corporativo chileno
LUIS ALBERTO ANINAT SOCIO DE ANINAT ABOGADOS
Hay una paradoja silenciosa en el corazón de las empresas chilenas. El órgano al que la ley encomienda la administración superior, la fijación del rumbo estratégico y la protección de los accionistas es, con frecuencia, el menos preparado para ejercer esas funciones. El directorio existe, sesiona, firma actas y cumple con los quórums. Pero no siempre gobierna.
El problema no son las personas, es el diseño. Los directorios chilenos están integrados, en la mayoría de los casos, por profesionales capaces y bien intencionados; sin embargo, la estructura, cultura e incentivos no son los adecuados. Y son tres los síntomas que se repiten con llamativa regularidad.
El primero, la pasividad estratégica. La Ley de Sociedades Anónimas reserva al directorio la administración de la sociedad con las más amplias facultades, y en la práctica, esa norma convive con una realidad opuesta: los directorios aprueban lo que la gerencia propone, validan decisiones ya tomadas y rara vez ejercen el escrutinio que la ley les confía. La agenda la fija el gerente general, los informes los prepara el mismo equipo que los ejecutará y el directorio delibera sobre lo que otros decidieron. Cuando las cosas salen bien, nadie lo nota. Cuando salen mal, la pregunta inevitable es dónde estaba el directorio.
“La estructura de propiedad concentrada de la empresa chilena —donde un accionista mayoritario suele ejercer control efectivo— reduce la tensión que en otros mercados disciplina al directorio”.
El segundo síntoma son los conflictos de interés no declarados. El artículo 44 de la Ley 18.046 establece con precisión el deber de abstención cuando un director tiene interés en una operación. Es una norma clara y razonable. En la práctica, sin embargo, su aplicación enfrenta una dificultad estructural propia de la empresa chilena: el director designado por un accionista mayoritario tiende a votar por el interés particular de quien lo nombró, y no por el interés general de la sociedad. El conflicto de interés no declarado no contamina solo la decisión específica: erosiona la confianza en todo el órgano.
El tercer síntoma es la ilusión del director independiente. Chile incorporó esta figura bajo el influjo de estándares internacionales de buen gobierno corporativo. La idea era contar con una voz sin vínculos con el controlador, capaz de representar el interés de los accionistas minoritarios y de ejercer un contrapeso real. Sin embargo, lo que vemos con frecuencia es diferente: el director “independiente” es propuesto por el mismo controlador al que se supone debe fiscalizar, elegido en una junta que él domina y consciente de que su reelección depende de mantener una relación funcional con quien lo designó. En esas condiciones, la independencia es formal: existe en el papel, opera en los márgenes, y cede precisamente cuando más se la necesita.
Estos tres problemas no son exclusivos de Chile, pero su intensidad local tiene causas propias. La estructura de propiedad concentrada de la empresa chilena —donde un accionista mayoritario suele ejercer control efectivo— reduce la tensión que en otros mercados disciplina al directorio. En mercados con propiedad dispersa, el director que no cumple su rol puede perderlo. En Chile, esa amenaza existe solo en teoría.
