Nuestra fe en las evaluaciones psicológicas es errada

Pilita Clark

Me topé con un empresario británico la semana pasada, quien me dijo algo peculiar. Estaba a punto de cerrar un negocio con una firma de capital de riesgo que estaba dispuesta a invertir varios millones de libras en su empresa, cuando los inversionistas le pidieron que hiciera algo que nunca había hecho: tomar un examen psicométrico.

En realidad, era una serie de exámenes que incluían llamadas telefónicas, un cuestionario en línea y eventualmente una entrevista presencial con un psicólogo corporativo. Había algo importante que los inversionistas querían saber sobre él: si era un psicópata. “El psicólogo me dijo que aproximadamente 10% de los empresarios era psicópata”, aseveró el empresario. “Asumo que no lo soy, porque obtuve la inversión”.

Lo que me impresionó del relato no fue la idea del psicópata corporativo, por fascinante que fuera. Ni el hecho de que algunos evaluadores todavía creen que 10% de los empresarios es psicópata, lo cual fue desacreditado hace años. Fue más bien que éste era otro deprimente recordatorio de la inexorable proliferación de los exámenes psicométricos.

Antes limitados a lugares como el servicio civil o las juntas directivas, los exámenes ahora se pueden utilizar con cualquiera, desde un profesor de escuela hasta un concejal. Las empresas de capital privado o de capital de riesgo los utilizan más desde la crisis financiera de 2008, me dijo un experto, principalmente para “extender la responsabilidad si todo sale horriblemente mal”.

Por suerte, yo he sido tan inepta en cambiar de empleo que nunca he tenido que tomar uno. Pero cada vez que escucho algo acerca de estos exámenes, pienso en dos hombres: Paul Flowers y Ernest Shackleton.

Flowers, un exdirector del Banco Cooperativo del Reino Unido, fue contratado a pesar de una carrera bancaria poco inspiradora, por sus buenos resultados en exámenes psicométricos. Desgraciadamente, este exministro de iglesia tenía una debilidad por las drogas ilegales y para siempre será conocido como el “metodista de la metanfetamina”.

Sir Ernest escogió la tripulación para su viaje a la Antártica hace más de un siglo y me fascinan sus métodos de reclutamiento. “Si le gustaba la apariencia de un hombre, lo aceptaba. Si no, el asunto quedaba cerrado”, escribió el periodista Alfred Lansing en su libro sobre el viaje, Endurance (Aguante). No hay registro de una entrevista que durara mucho más de cinco minutos. Sir Ernest escogió un meteorólogo con casi ninguna calificación, a un segundo oficial tosco y sin tacto, y a un médico que le cayó bien tras preguntarle si sabía cantar. Todos regresaron vivos después de ir a la deriva en témpanos de hielo bajo las condiciones más salvajes imaginables después de que su barco fuera atrapado y aplastado por bloques de hielo.

Los instintos viscerales pueden ser evidentemente defectuosos, especialmente si los reclutadores nunca han hecho el trabajo ellos mismos o se inclinan a contratar a personas de su misma calaña, y quizás los exámenes ayuden en algunos casos. Pero la expansión de la industria representa un problema. Mientras más ha crecido, más información hay en línea sobre cómo superar los exámenes, como se puede comprobar con una rápida búsqueda en Google.

Actualmente, los editores de estos exámenes están en una “creciente carrera armamentista” contra una generación de solicitantes astutos, dice Andrew Munro, un psicólogo licenciado en el grupo de manejo de talento corporativo Am Azure. Él todavía cree que los exámenes pueden ser útiles, pero son mejores para filtrar malas contrataciones que en predecir quiénes serán estrellas, y no hay evidencia de que su poder de predicción haya mejorado mucho en los últimos 30 años. Pero siguen en pie.

Un lugar donde los exámenes no han logrado penetrar resulta ser otro equipo polar: el grupo de investigación British Antarctic Survey, que envía un grupo de trabajadores a sus remotas estaciones heladas cada invierno. La evacuación es riesgosa, así que el buen reclutamiento es vital.

El reclutamiento es realizado por un panel de expertos polares y parece funcionar. La tasa de fracasos es pequeña. Sus gerentes dicen que siempre están a la caza de formas de mejorar su proceso y una vez participaron en un estudio de seis años para ver si los exámenes psicológicos pudieran ser beneficiosos. La investigación mostró que algunos tipos de exámenes aumentarían la posibilidad de escoger gente adecuada. Pero también sugirió que, si se hubieran utilizado ciertos criterios, se habrían descartado por lo menos cuatro candidatos que eventualmente fueron designados “excepcionalmente bien adaptados” por su líder de estación. Se decidió que el costo de los exámenes excedía sus beneficios. Definitivamente, Shackleton hubiera aprobado la decisión.