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Alto contraste¿Cómo juzgará la historia a los directores ejecutivos de hoy?
Pilita Clark
Si trabajabas en las líneas de montaje de automóviles de Henry Ford hace un siglo, los inspectores de su empresa podían visitar tu casa sin previo aviso para comprobar que estaba limpia y que tus hijos iban a la escuela.
A medida que se afianzaba la Depresión, tenías que ser cuidadoso con lo que decías para evitar que lo escucharan los espías que la policía privada de Ford había colocado entre la fuerza laboral para detectar cualquier indicio de huelga o actividad comunista.
De hecho el jefe armado de esa fuerza imponía las reglas de la compañía tan despiadadamente que, como escribirían los historiadores, la prohibición de sentarse en el piso de la fábrica significaba que incluso si te lesionabas, se esperaba que los médicos del personal te trataran mientras estabas de pie, a menos que tuvieras una herida que involucrara específicamente una pierna.
“Los inversionistas y los directorios tienen, según Spencer Stuart, cada vez menos paciencia con los CEO ‘que tardan en transformar sus organizaciones para un futuro centrado en la IA’”.
Los objetivos de Ford de controlar su fuerza laboral no eran infrecuentes en las grandes ciudades industriales de Estados Unidos en aquel entonces, incluso si sus métodos eran más intensos. Sin embargo, sus acciones parecen inimaginables hoy, lo que plantea una pregunta: ¿qué pensarán los historiadores del futuro de los líderes corporativos de hoy? ¿Qué están haciendo los grandes nombres del negocio actual que consternarán a las generaciones futuras?
El contendiente obvio es la forma en que los ejecutivos están manejando el auge de la inteligencia artificial (IA) y el impulso asociado hacia un cambio organizacional implacable.
Han comenzado a surgir algunos atisbos. El mes pasado, el director ejecutivo de Standard Chartered, Bill Winters, provocó incredulidad al sugerir que la IA reemplazaría al “capital humano de menor valor” en el banco, donde se planean grandes recortes de empleos durante los próximos cuatro años.
Winters se disculpó rápidamente, insistiendo en que valoraba a todos sus colegas y entendía que, si bien los roles de menor valor eran más vulnerables a la automatización, “tenemos la responsabilidad de ayudar a los colegas a pasar a roles de mayor valor”.
Una serie de otros altos ejecutivos estuvieron de acuerdo, repitiendo lo que se ha convertido en un mantra corporativo global que sugiere que es más probable que la IA reemplace tareas, no trabajos completos, e incluso si algunos trabajos desaparecieran, otros se materializarían y los trabajadores recibirían ayuda. En última instancia, dijo Jamie Dimon de JPMorgan, los líderes tienen que “prepararse, cuidar a su gente, cuidar a la sociedad y creo que todo estará bien”. Buen consejo, pero ¿quién lo está siguiendo?
He perdido la cuenta de la cantidad de veces que he escuchado a altos ejecutivos hablar en privado sobre la presión incesante que enfrentan para usar la IA para eliminar tantos puestos de trabajo como sea posible lo más rápido posible.
“Todos decimos que estamos usando la IA para el ‘crecimiento’, pero en realidad la estamos usando para aumentar la productividad y reducir empleos”, afirmó un líder a principios de este año. “Una bola de nieve peligrosa”, es como otro describió la tendencia.
Otro dijo que cuando preguntó en una sala llena de gerentes si pensaban que la IA significaba que podían prescindir del 50% de su fuerza laboral, “el 80% levantó la mano”.
No es de extrañar que una encuesta de NBC de este año mostró que la IA es una de las cosas más odiadas en EEUU, con una calificación incluso inferior al polémico Servicio de Control de Inmigración y Aduanas (ICE, por su sigla en inglés) de EEUU y solo más popular que Irán y el Partido Demócrata.
Todavía no está claro cuántos puestos de trabajo se están perdiendo realmente a causa de la IA y cuántos CEO están tratando de impresionar a los accionistas citando la tecnología como la razón de los despidos que habrían realizado de todos modos.
La presidenta de Anthropic, Daniela Amodei, dijo este mes que la investigación del grupo de IA mostró que, en 2025 y 2026, la sustitución de puestos de trabajo era una “pequeña, muy, muy pequeña fracción de lo que está haciendo la IA”, aunque esto obviamente podría cambiar.
Lo que está claro es que los inversionistas y los directorios tienen, según el head hunter Spencer Stuart, cada vez menos paciencia con los directores ejecutivos “que tardan en transformar sus organizaciones para un futuro centrado en la IA”. Ésa es una de las razones por las que la rotación de CEO alcanzó un nuevo récord por segundo año consecutivo en 2025.
Y eso es notable. Las reformas organizativas pueden no ser tan alarmantes como las fuerzas policiales de una empresa privada, pero la agitación constante sigue propagando la ansiedad entre los trabajadores y no siempre agrada a los accionistas.
Esto puede explicar la respuesta mixta ante los comentarios del último CEO de Unilever, Fernando Fernández, cuando le restó importancia a las preocupaciones de los inversionistas sobre la fatiga del cambio en el gigante de bienes de consumo: “No me pagan para ser holgazán. A nuestros empleados no les pagamos para ser holgazanes”.
No tengo idea si Fernández realmente piensa que su personal es holgazán. Sé que la historia muestra que algunas reestructuraciones corporativas pueden funcionar.
Pero me preocupa más lo que la historia revelará eventualmente sobre la forma en que los grandes empleadores van a responder a una tecnología que aún está en sus comienzos y que algún día podría ser el desarrollo más revolucionario que la humanidad haya visto.
