En los últimos años, el Corporate Venturing (CV) se ha convertido en una herramienta clave y estratégica para grandes empresas que quieren vincularse con startups, ya sea para avanzar en cultura de innovación, explorar nuevos mercados o capturar valor incorporando nuevas tecnologías. Sin embargo, estas necesidades no han sido siempre las mismas, y han ido evolucionando con el correr de los años.
En un inicio, los corporativos buscaban marketing y posicionamiento. Mientras más reconocidos eran como una marca innovadora, vanguardista y que apostaba por nuevas tecnologías, más conformes estaban con su desempeño. De esta forma, realizar una mayor cantidad de eventos o ejecutar numerosas iniciativas de vinculación con startups, aunque fueran superficiales, significaba que estaban siendo exitosos.
Sin embargo, a medida que el ecosistema fue evolucionando, y las compañías involucrándose más en lo que era la innovación, transitaron a una nueva etapa donde incorporar nuevas tecnologías representaba una oportunidad para ser más productivos. Comenzaron a trabajar con organizaciones externas para identificar desafíos, realizar convocatorias y vincularse con startups. Sus metas ahora se enfocaban en el scouting y la validación de nuevas tecnologías. Aún hay empresas que están en etapas preliminares, sin embargo, muchas otras han avanzado hacia nuevos modelos de CV donde las más arriesgadas incluso han invertido en startups luego de obtener pilotos exitosos con un objetivo estratégico además del financiero.
Actualmente, en base a la experiencia buscan resultados concretos que impacten en su negocio. Quieren demostrar que el esfuerzo de los colaboradores y los recursos invertidos en innovación han dado frutos. En esta nueva era el foco está en medir el impacto de los proyectos, pudiendo ser financiero, social o ambiental.
El concepto de Venture Client está en boca de todos y suena como algo nuevo que busca solucionar las brechas entre grandes empresas y startups, pero no es más que una nueva versión de lo mismo que se viene ejecutando. La diferencia es que la meta esta puesta en que el corporativo se convierta en un cliente de la startup. ¿Cómo se transforma en un cliente si aún no se ha validado la tecnología? ¿Si no existe financiamiento? ¿Si no hay equipos internos que se comprometan con apoyar los pilotos? Hablamos de Venture Client, pero no hemos sido capaces de comunicar qué cambios estamos realizando para acelerar la incorporación de startups.
Si pensamos en un ejemplo sencillo, las dificultades para ejecutar pilotos son recurrentes. En los corporativos existen brechas relacionadas a sus procesos internos que son poco ágiles, burocráticos e incluso muchos aún tienen una cultura aversa al riesgo que obstaculiza el trabajo con startups.
En esta línea, el Corporate Venturing nos presenta una gran variedad de metodologías que podemos utilizar según la madurez y la cultura que tenga un corporativo en términos de innovación. Como punto de partida, tenemos que ser capaces de identificar cuáles son las mejores herramientas que se adaptan a sus necesidades para lograr el “éxito” al vincular una gran empresa con una startup, sea cual sea la meta.
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