Claudio Hidalgo tenía 36 años y era el presidente más joven de la camada global de Telefónica cuando un médico le tomó la presión en su oficina de Panamá. “O usted cambia sus hábitos, o no llega a final de año”, le dijo. Esa noche llamó a su jefe en Madrid y renunció.
Hoy tiene 56 años, es presidente de WeWork Latinoamérica y vive en Machalí. En noviembre de 2024 DF MAS contó cómo este hijo de un carnicero y una dueña de casa de Rancagua terminó a cargo de reestructurar WeWork en el mundo. En esta conversación cuenta su carrera y los costos personales que tuvo ese éxito profesional.
Su carrera internacional partió en su último año de universidad, cuando se fue a Argentina a trabajar con Provida en la puesta en marcha de las AFJP. De vuelta en Chile entró a Telefónica como analista de precios y fue parte del equipo que lanzó la telefonía prepago, que según cuenta subió de 50.000 suscriptores a 750.000 en seis meses. A los 28 años quedó a cargo de crear una compañía de telefonía móvil en Puerto Rico, que lanzaron en siete meses. Después estuvo en Nextel en Chile, Brasil y México, y en Digicel, donde estuvo a cargo de 23 países del Caribe y vivió en Jamaica y Curazao. En 2016 entró a Sprint, en Estados Unidos, con Marcelo Claure como jefe. Ahí, dice, bajaron el gasto operacional de US$ 34.000 millones al año a US$ 18.000 millones, hasta la fusión con T-Mobile en 2020.
Después de Puerto Rico, cuando Telefónica compró las operaciones de BellSouth en la región, Hidalgo quedó a cargo de Panamá, Nicaragua y la parte comercial de El Salvador, Guatemala y México. Salía de Panamá los lunes en la noche y volvía los viernes. “Hice eso durante tres años”, dice.
Por eso -confiesa-, “dejé de conocer a mis hijos”, y agrega “pero también mi salud se afectó. Subí más de 30, 35 kilos”.
En ese contexto, volviendo de un directorio en Madrid vio la película Click, donde Adam Sandler era un hombre que por el trabajo pierde la vida de su familia. “Me lloré el viaje entero”, recuerda. En Panamá se la mostró a su señora y a su hija, que se pusieron a llorar. “Papá, este eres tú”, le dijeron. Esa misma semana fue lo del médico.
Se demoró cerca de un año en salir de Telefónica. “Me di cuenta de que el problema no era la compañía. El problema era yo”, dice. “Por eso te dije al principio, renuncié por las razones incorrectas”.
Los partos
- ¿Sentiste en algún momento que este éxito fue a costa de tu familia?
- Sin duda. No sé si hubiera podido ser de otra forma, la verdad. Yo me perdí muchas cosas de mis hijos. Tengo tres niños, dos niñitas y mi hijo, que tiene 22. Mi hija mayor, cuando nació, yo no estuve presente en el parto. Estaba de viaje. Mi segunda hija, cuando nace, no estuve presente en el parto. Estaba de viaje. Joaquín, cuando nace, mi viaje se atrasó y su nacimiento se adelantó, y fue el único parto en el que pude participar. Entonces, para uno como papá, con todos los recursos, el éxito y todo lo demás, no estar presente en el nacimiento de sus hijos es una carga que tengo hasta el día de hoy”.
Joaquín nació en Puerto Rico, donde Hidalgo vivió entre 1999 y 2004. “Mi hijo menor no me conocía, porque yo constantemente estaba trabajando”, dice.
Lo que lo movía, dice, era “la inseguridad, la inmadurez”. Salió del colegio con la nota mínima. “Entonces no me lo creía, y eso me hacía, sin darme cuenta, ponerle 40 veces más de esfuerzo”.
“Mi historia es haberla hipotecado”, dice sobre su familia. “Por ignorancia, por desconocimiento. Si yo hubiese tenido las herramientas de administración o el acompañamiento, podría haber balanceado las dos cosas”.
- ¿No sentías que algo mal estabas haciendo?
- Claro, pero el premio al otro lado era tan grande, y era algo que era impensado para mí dentro de mi círculo, de mi familia. Y tener esta oportunidad tan joven afuera era como “tampoco puedo descuidar esto otro”.
Diez negocios
Al salir de Telefónica trató de emprender. “Pensé que era un buen emprendedor. Monté como 10 o 12 negocios en Chile, desde una fábrica de muebles, una agencia de marketing, una agencia de eventos, una intermediaria de créditos de cajas de compensación. Uno era un distribuidor de Telefónica, en el que perdí todo. Todos los ahorros que tenía, casas, terrenos, autos”, dice.
Al distribuidor se le acabó el subsidio para el arriendo de sus kioscos. “Quedé endeudado hasta el cogote”, cuenta.
Su familia se enteró después. “Mónica (su mujer) pensaba que yo estaba reestructurando algunas cosas”, dice. “Nunca llevé eso a la casa. La casa era como un lugar sagrado”. Se lo contó a dos amigos, Alejandro Reyes y Mario Guerra. Vendió los autos, se quedó con el que manejaba y se compró una moto para gastar menos.
Tras dos años fuera volvió a las telecomunicaciones, por una casualidad. El presidente de VTR, cuya esposa era amiga de la suya, le encargó una consultoría para ganar una licencia de telefonía móvil. Después Nextel le ofreció la gerencia general en Chile, cerca de 2010. “Me hace una oferta que no podía rechazar. Con eso me fui recuperando”, dice. “No soy emprendedor”.
En Nextel su trabajo pasó a ser arreglar operaciones. Lo mandaron como CEO a Brasil, donde el negocio “se estaba desmoronando”, y después a México. Las dos operaciones se terminaron vendiendo.
De Sprint a WeWork
En Sprint, Marcelo Claure era el presidente y SoftBank, el dueño. En septiembre de 2019 Claure le pidió prestada su oficina en Nueva York por un día. Al día siguiente Hidalgo vio salir de ahí a Adam Neumann, fundador de WeWork, la empresa de oficinas compartidas que SoftBank también controlaba. Claure le acababa de comunicar su salida.
Al final de su paso por Sprint, Hidalgo quería volver. “Me quiero ir para Chile, me quiero ir a Latinoamérica, quiero volver a mi tierra, a mis hijos, mi gente”, dice. Ya estaba separado. Claure le habló de WeWork Latinoamérica. “O lo levantamos o lo cerramos, porque quema mucho dinero”, le dijo.
Aceptó a comienzos de 2020 y en su primer día en el cargo se declaró la pandemia. Llegó desde Miami a Santiago en el último vuelo, con sus dos perros, y el país estaba en cuarentena. Llamó a su exmujer para decirle que no tenía dónde quedarse, y ella le ofreció irse a su casa, donde estuvo tres meses y pudo reconectar con sus hijos.
En ese entonces, WeWork quemaba casi US$ 700 millones por trimestre en el mundo y las oficinas estaban vacías. “Lo pasamos pésimo”, dice. “Mientras estábamos encerrados yo dormía en la misma casa que mis hijos. Fue una de las experiencias más lindas que he tenido”.
En octubre de 2020 Latinoamérica fue la primera región de WeWork en volver a crecer. “No eran las empresas las que volvían, sino que eran personas”, dice. Ejecutivos que no daban más trabajando desde la casa empezaron a arrendar oficinas individuales y después llevaron a sus equipos.
La vuelta a WeWork
En 2022 dejó WeWork con la idea de retirarse. Se fue a vivir a una finca en Llano Grande, Medellín, donde ayudó a fundar Somos, una startup de internet que pasó por Y Combinator, y se dedicó a directorios e inversiones ángel.
En mayo de 2023 lo llamó Sandeep Mathrani, el CEO de WeWork, para ofrecerle volver. Necesitaban a alguien que reestructurara la operación en el mundo. La empresa iba camino al Chapter 11, que Hidalgo describe como “una reestructuración financiera de deuda”.
- ¿Por qué aceptaste el cargo de vuelta? En tu cabeza, en teoría, tú querías estar más tranquilo, conectar con tu familia. ¿Qué es lo que te llama a decir sí? ¿Es el desafío, es la plata, es la adrenalina?
- La plata siempre juega un rol. Uno podría decir que esto es sólo pasión, pero no, siempre juega un rol. Pero no fue el más importante. Era tener la oportunidad de ser parte del C-level de una compañía que llegó a valer US$ 47.000 millones, que cayó a menos de US$ 200 millones, y reestructurarla. ¿Cuánta gente tiene esa oportunidad?”
Cuando llegó a Nueva York, el CEO que lo había llamado ya no estaba. El directorio lo había sacado la semana anterior y había nombrado como interino a David Tolley, que no sabía que Hidalgo había sido contratado y le pidió que se quedara. En noviembre de 2023 WeWork entró al Chapter 11 e Hidalgo quedó a cargo de la reestructuración operativa en el mundo. Renegociaron contratos en casi 900 edificios y devolvieron más de 200. En un par de años la empresa pasó de 14.600 empleados a 2.600. El 30 de mayo de 2024 salieron del proceso, un día antes de lo planificado.
Antes de entrar al Chapter 11, a los ejecutivos les hicieron un coaching que Hidalgo describe como “casi de terapia con un psicólogo”, para negociar con los acreedores sin sentimiento de culpa. “Para nosotros culturalmente es completamente al revés. Aquí el que quebró es el sinvergüenza”, dice.
Después de la reestructuración, WeWork dividió la gestión global en presidencias regionales. Hidalgo, que quería volver a Chile, quedó a cargo de Latinoamérica.
Y ahora -cuenta- ha logrado reconectar con su familia y tener una vida un poco menos operativa. Sus cuatro hermanos viven en Rancagua y los domingos se juntan a comer asado, los lunes su cuñada los invita a tomar once, y cuando vuelve de Santiago pasa donde su hermano a tomarse un café o un té. “En mi vida hice eso”, dice.
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Juan Pablo Silva
